那是一場極為精彩的演說，在講台上，他可以看到聽眾的眼神集中在他身上，他聽到聽眾因他的笑話而發出的笑聲，他可以感受到大家的溫馨與支持。當他結束演說時，所有的學生都起立鼓掌，聲震屋宇。
當天的經驗令這位檢察官學到幾項有關溝通的寶貴教訓，那就是：開放與信任的氣氛對溝通的重要性，以及成功的溝通所帶來的價值。他繼續努力，現在已成為演說界的名嘴，並且升任為主任檢察官。
81.和員工溝通別那麼正式
采用非正式溝通，能夠使員工時時刻刻感受到管理者的存在，感覺他們是為一個很有人情味的企業工作，管理者關心他們，並了解他們。不像有的企業，員工與公司之間隻有冷冰冰的關係。
作為企業的管理者，隻有能夠讓員工和自己之間通暢無阻地交流，互相理解，緊密合作，這樣才能最大限度地發揮團隊作用。
通用電氣公司總裁傑克?韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣建立起了非正式的溝通。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時機地讓員工感到他的存在。
使溝通變得“非正式”意味著打破發布命令的鏈條，促進不同層次之間的交流；改革付酬的方法，讓員工覺得他們是在為一個幾乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一個龐大的公司。韋爾奇不斷地溝通，而且永不停止。他最擅長的溝通方式就是提起筆來寫便箋。他寫便箋，有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發自內心，蘊含著無比強大的影響力。
寫這些便箋的目的是鼓勵、激發和要求行動。韋爾奇通過便箋表明他對員工的關懷，使員工感到他們之間已從單純的管理者與下屬的關係升華為人與人之間的關係。而韋爾奇知道，從他手中發出的隻言片語都很有影響力，它們比任何長篇大論的演說都更能拉近和員工的距離，而且這也是他能與下屬們有效地傳達重要觀念的最佳方式，所以他樂此不疲。
對韋爾奇來說，溝通是個人的事。個人的溝通有時遠遠超過程序化的溝通所能達到的效果。管理者和員工一段隨意的或短暫的對話遠比在企業內部刊物上刊登大段文章來得更有價值。
領導還可以嚐試著把溝通固定下來，當習慣成為了自然，領導和員工溝通自然不會讓人覺得太過正式。
某大公司分公司的趙經理每天上午一定會抽30分鍾左右巡視現場，有時他甚至會花上一兩個小時在巡視工作上。從屋頂到地下的鍋爐室，隨處觀察有無異常情形，聽聽大家的意見等，已成為他每天的例行公事了。
也許是因為這位經理本身就是生產一線出身的關係，他巡視工作似乎就和刷牙漱口一樣自然，絲毫不覺別扭、不自在，他每天就這麼理所當然地去工廠巡視。
生產線上的員工也都知道經理每天會到工廠來巡視，其中甚至有不少人非常盼望經理來，以便可以把自己的意見反映上去，並且可以問經理一些問題。因此，大家都不會想躲著經理避而不見的。有時候他因為總公司方麵有事要他過去或是出公差三四天沒辦法做例行的巡視時，還會有不少人跑去問行政組的人員：“經理是不是生病了?”“是不是發生了什麼
事?”“會不會是出事了?”
而他也很了解員工的心情，所以，當他出差回來，他會把數日不見的員工們五六個一批地請進他的辦公室裏閑談，因為他不是有特別的事要交代員工，所以他不會嘰裏呱啦地一直談自己的事，大部分都是先起個引子問大家：“最近過得怎麼樣?”然後就開始談天說地。這對公司的員工來說，無疑是一次寶貴的機會，因此大家都非常樂於趁這個機會把自己的意見和感想提出來彼此溝通。對這個經理而言，這也是他最大的喜悅。
除了每天的例行公事以外，該分公司每個禮拜、每個月也會舉辦一些 固定的活動，而且這些活動都很活潑有趣。
趙經理每個星期一上午固定到總公司去，盡量多和一些重要的管理人員碰麵交談，這也是他每周的例行公事。如他要見的人不在，他就會去找那個人下麵的科長、組長等。趙經理資料來源豐富，分析之精辟不在話下，這就是因為他常常和許多人交談的緣故。每個星期三，他會在分公司內部的科長會議裏，把他周一得知的資料整理之後向大家報告。
非正式溝通的幾個原則。
及時。在非正式溝通的過程中，管理者應十分注意及時性這一原則。及時，可以使管理者準確掌握員工的思想、情感和態度，從而提高管理水平，也才能使員工準確了解管理者的想法與態度，提高管理者與員工之間的情感交流，獲得最大化的溝通效率。
準確。當管理者在進行溝通時所用的語言和傳遞方式能被員工理解時，這個溝通才具有價值。這要求管理者有較高的語言或文字表達能力，並熟悉員工的個性特點和能力水平，再針對性地進行溝通以保證溝通的準確性。
完整。無論是哪種形式，溝通向來都隻是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽視的很重要的一點，即溝通的完整性部分取決於管理者對員工工作的支持。管理者位於信息交流的中心，應充分利用這個中心職位和權力，提供員工需要的信息並向員工傳遞有關企業發展的相關信息，讓員工能在一個信息通暢的氛圍內工作。
82.有的放矢的去溝通
管理者沒有信息不可能做出決策，而信息要通過溝通得到。而一旦做出決策，就要進行溝通，否則將沒有人知道決策已經做出。因此，這就要求管理者必須掌握有效的溝通與協調技巧以及如何通過有效的溝通與協調來提高企業效率。
摸透下屬的心思
一個團體或單位彙集了來自五湖四海的人，這些性情各異的人為何會聚集在你的周圍聽你指揮，為企業服務？俗話說：“澆樹要澆根，交人要交心。”領導者必須摸清下屬的內心願望和需求，並予以適當的滿足，才可能讓眾人追隨你。
關心下級的個人問題。
當你的下級為他個人的問題來向你求教時，這說明他信任你、敬重你，顯然表明你們之間關係很好。不管你的下級要與你談什麼問題，請不要打斷他們的談話或把他們打發走，雖然對你來講，這些問題未必重要，甚至是微不足道的，但決不能置若罔聞，因為它們對你的下級來說無疑是最重要的。
好的人緣並不需要你花很大的精力，但常常有相反的經驗教訓，甚至一個聰明的管理人員也會完全忽視這種小小的關心。請不要認為一個優秀的領導人就必須衣冠楚楚、外表驚人，這些對你的職工來說並不重要。他們想知道的是他們的上司是否認識到他們的重要性，他們在本企業中是否有一定的地位。愛因斯坦曾經說過，在當今大企業林立的社會中，最大的問題就是人們感到他們個人已被完全遺忘了。生產自動化要求一個大企業的領導人比以往任何時間都要特殊照顧職工生活。
讓下級發泄出自己的不滿
一般來講，身為上級如果具有較敏銳的直覺，在聽取下級的牢騷時，往往就會對問題的所在一目了然。但即使如此，切莫在下級剛開始說話時就潑冷水，也切不可以在他尚未提出意見時加以反駁。因為如此一來，隻能使他們原來低落的情緒更加低落。有時，對方的說法也許有偏差，或存有先入為主的觀念，這可能是他重要的人生觀之一，若在談話中斷然予以否定，則會有損對方的尊嚴，日後他便再也不敢打開心扉向你傾訴了。如果上級耐心地將對方的話聽完，對方拘謹的心就會漸漸舒展開來，心中必然會如此認為：“你既然能夠把我的話聽完，我也願意聽聽你的意見。”於是當上級認真聆聽你的意見，不妨趁此大好時機，提出你的意見。
鼓勵不同意見
紐約人壽公司財務長弗烈得?薛佛說：“如果員工提出的意見我不讚同，那麼，我就要用相當技巧的方式告訴他們我不讚同，因為我希望鼓勵他們以後還會繼續提出建議。現在，我已經跟幾位同仁商量好，他們的建議可能99%都會被否決，但是我仍然希望他們繼續提出他們的看法，因為這是他們工作的一部分。隻要有1%獲得采用就很有價值了，並且，我也絕不因否決他們的意見而看輕他們。”
領導者不僅要通過各種方式征求意見、搜集看法，而且還要在製度上和措施上鼓勵大家獻計獻策，正確的及時采納，突出的給予獎勵。如果下屬煞費苦心提出的寶貴建議，領導者根本不認真對待，這就會嚴重挫傷大家的積極性，以後也就不會再有人那樣熱心了。在製定計劃、布置工作時，不要隻是領導單方麵發號施令，而應當讓大家充分討論、發表意見。在平時，要創造一些條件，開辟一些渠道。久而久之，員工就會感到受到重視，工作熱情，提高主觀能動性。
樂於聽取抱怨
身為領導者，撫慰、禮遇下屬就必須舍得花時間聽一聽他們的怨聲，不滿並不意味著不忠。一般人的觀點認為對某一事情不滿的人一定對公司、管理部門充滿怨恨，這是極為荒謬的。實際上，隻有這種抱怨的不滿，才使你意識到公司裏可能還有其他人在默默忍受著同樣的不滿。表麵上一團和氣，但卻會嚴重影響工作的效率，進而會危及企業的生存和發展。不要認為如果你對出現的抱怨不加理睬，它就會自行消失。不要誤以為如果你對員工奉承幾句，他就會忘卻不滿，會過得快快樂樂。事情絕不可能如此簡單，沒有得到解決的不滿將在雇員心中不斷發熱，直至沸點——這就是你遇到麻煩的時候——你忽視小問題，結果惡化成大問題。
盡量把衝突消滅在萌芽狀態
社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越來越大。因此必須在達到爆炸的極限前，適當放一些氣，以避免矛盾的激化。
從現實生活中的許多衝突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不討論，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可，因此必須把衝突消滅在萌芽狀態。
83.溝通需以誠相待
領導者在與下屬交際的過程中要把他們當朋友對待，時常設身處地為他們著想。這就必須掌握與下屬溝通的技巧。
盡量滿足合理要求
對待下級的要求，首先必須判別是否合理，合理的予以滿足，不合理的不予以滿足，即堅持合理性原則。
判定下級的要求是否合理，是個很複雜的問題。可以說，有多少種具體要求，就有多少種判斷標準，因此要想一一羅列這些具體標準是不現實的，在這裏也是不必要的。但可以從物質方麵和精神方麵的要求來分別探討各自所依據的客觀標準。
急人所需，雪中送炭
一般情況下，下級在同一時期中經常有幾種需求，但其中必定有一種要求是占據主導地位的。領導者應依據需要層次性原理，善於認定並抓住主導性的要求，有針對性給予滿足。當下級的生存需要還沒有得到基本滿足時，你卻著重去滿足他的自尊的需要，他的興趣當然不會大；反之，如果應當著重滿足他自尊方麵的需要，你卻給他滿足生存需要的東西，他仍然會覺得不滿足，也難以充分調動他的積極性。所以，提高滿足下級要求的效果，就必須了解下級的生活狀況和思想狀況，了解他的主導性需要有哪些，根據合理性原則的要求，盡可能給予滿足。
滿足主導性的需要，這是急人所需，就像是雪中送炭、雨中送傘，它的激勵效果，遠遠超過滿足非主導性需要的錦上添花。
有時，由於主客觀條件的限製，下級的主導性需要暫時無法給予滿足，如迫切需要住房的，領導手中暫時沒有房子；迫切要求入黨的，而其條件還不完全具備，那就需要向本人說明情況，做好思想工作。同時還應依據實際情況，盡量滿足他的非主導性的需求，以示團隊領導的關心。
待人公正，處事公平
對待下級要求是否予以滿足，不僅僅從要求者個體角度考慮，還要從企業、本團隊的全局來衡量，防止出現處事不公現象。使條件基本相同的人，不論親疏遠近，都能得到大致相似的物質上或精神上的滿足。如果不這樣，甲滿足了，條件強過甲的乙反而沒給予滿足；或者條件相仿，和領導關係近的、領導喜歡的滿足了，和領導關係遠的、領導不喜歡的沒有得到滿足，這樣，必定造成滿足一個人，挫傷一大片，而且可能極大地降低領導者的威信。
應主動關心下級疾苦
很多領導者對待下級的需要，一般是在下級經過某種方式提出之後才會考慮解決。這種做法，若是處理得當，效果也會是好的。但是，如果領導能依據日常對下屬情況的了解，參照需要的理論，不等下級提出要求，就積極主動地有計劃地予以滿足，更會讓下級覺得領導是真正了解自己和關心自己的，是值得依賴的，從而更積極地奉獻自己的力量。即使是下級的純屬個人獨自解決的需要，如大齡男女的婚嫁等問題，若是領導者能主動關心，積極想法幫助解決，無疑會使下級很是感動，從而會有更大的激勵作用。
對下級合理要求不能久拖
對待下級的合理要求，應該以積極的態度，盡快地予以滿足，不能久拖不決。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”是辦不到的。對於下級合理要求久拖不決，常常會弄得“敬酒不吃吃罰酒”的無法收拾的尷尬局麵，在團隊內部意見紛紛、眾怒難平的情況下，不得不滿足其要求。可是，這時滿足要求，其效果卻打了大大的折扣，不僅起不到激勵效果，甚至還可能產生對領導者的蔑視和憤懣。
對下級的不合理要求也應耐心答複
有的領導者對下級的一些不合理要求，采取不予理睬的冷處理，常常產生很不好的效果。下級提出了不合理要求，至少在他自己看來認為是合理的，如果領導者置之不理，他就會有意見，鬧情緒，影響工作，從而造成上下級關係中的隔閡和緊張。
上下級之間要以誠相待，與人為善
領導者對自己的下屬誠心，就是對同事誠實、坦蕩，講求誠信，不矯不飾，無欺無詐。在“南航心約”中，“誠信”是我們核心價值之一，是人與人交往的基本規範和總體要求，也是處理與同事關係的首要原則。