人事工作具有複雜性的特點。每個單位少的有幾十個人，多的能達到成百上千的人數。特別是在現代崇尚個性的生活中，人們形形色色，人一多問題也就多起來，往往是這個問題連著那個問題，那個問題套著這個問題，使問題層出不窮，互相交錯。
你作為上司，在利益、思想、方法等等方麵，難免會與下屬發生這樣那樣的矛盾或衝突，其原因也會是多種多樣的。
作為一名領導，如何去處理好與下屬的關係，讓他們成為自己事業、工作上的好助手，而不是絆腳石，就需要做領導的掌握一定的工作方法和原則了。
首先最重要的是學會團結下屬，在前進的道路上同舟共濟，上下一條心去克服所遇到的困難。如果忽視團結的重要，不去努力建立好與下屬的各種關係，不注意下屬對你自身發展的影響，你很可能會吃苦頭，你的下屬也許會把你炒了。
作為一名領導，下屬對你的議論會通過各種途徑傳到你或你的上司的耳朵裏，你當然不喜歡這些議論，因為這些大部分都是對你的貶低，甚至於詆毀。要讓下屬少說一些你的壞話，就需要你從自身做起。
有些下屬的心胸比較狹窄，不夠大方，遇事總愛斤斤計較，嘀嘀咕咕。你隻要一觸犯他的利益，他立刻就會對你心存不滿。你的行為如果讓他吃半點兒虧，他也會記在心裏，三天三夜睡不好覺。
你作為領導，對這種人要學會忍讓，盡量不去觸犯他。在分配工作任務時，不要麵對麵直接分配給他，最好集體一塊兒分配，讓他明白任務的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不會因為任務的輕重不一而生出意見來。
但是，一旦下屬的行為切實觸犯了部門的利益，你就要按原則去辦事了，和他誠懇地講清道理，說明緣由，該怎麼處理就怎麼處理，千萬不能姑息遷就。
當然，下屬可能會大為不滿，心存怨恨。這就需要你去做細致深入盼說服教育工作。如果他一味地不講道理，不給你麵子，你可以客氣地停止勸說工作，把精力轉移到自己的工作上來，不去理他。要明白單位的發展是首要的，幹出了成績，事實自會教育人。
讓美好的未來鼓舞人
規劃遠景的同時，有必要讓人看到可能達到遠景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在團體的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀形勢的需要並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達到的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織在行動時也必須有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。
這一方麵，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魄力的領導者，因為惟恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。
規劃為達到目標必經的過程，指的就是從現在到達到目標所采取的方法、手段及必經之路。為取得最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，陸續完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。