劉秀未加追查，當著將領部屬們的麵把它們燒掉，並說：“讓那些心裏忐忑不安的人放下包袱吧！”這件事，如果讓唐朝的酷吏來辦，就不曉得要誅連多少人。
4.當官宜忍。忍一時一事，也許能做得到，但要一輩子忍，長久地忍，卻極不容易。這需要非常大的毅力與恒心。
漢朝中郎將蘇武，奉命出使匈奴，後被匈奴扣為人質。蘇武嚴辭拒絕單於的誘降，先被關在大窖中，後被放逐到貝加爾湖邊牧羊。蘇武掘野鼠和野草為食，威武不屈，堅持了19年。後因漢昭帝與匈奴和親才得以回國，歸來時須發盡白。他手持漢節、披氈牧羊、仰視飛雪的樣子，成了“忠貞不渝、忍辱負重”的典型形象。表率是無言的鞭策
在領導下屬的過程中，有時成敗的原因就在於領導的表率作用，這一點在現實中屢屢發生。
在1954年，日本的本田技研所曾麵臨一次倒閉的危機。本田投下巨資增加設備，卻碰上原本受歡迎的公司商品銷路大減。種種困難，迫使本田技研所難以負荷，瀕臨破產。在這種情況下，本田卻出人意料地宣布要參加（TT國際）機車賽，並宣稱“要製造第一流的機車，爭取世界冠軍。”
許多員工十分同情本田，認為他是被財務所逼，神誌不清才想參加這種比賽。
但是，也有一部分人並不這麼想，相反的，他們認為這種宣稱使得他們精神振奮，雖然以他們當時的賽力來說，還無法同歐洲相比，但是，這種挑戰燃起了他們的鬥誌。
本田為了研究開發技術改良性能，他取消了假日，不分晝夜地到公司努力工作。或許是本田的精神感動了員工，他們個個精神抖擻，充滿了幹勁，勤奮地工作。
經過5年細致艱苦的研究開發，終於有了成果。本田技研所第一次參加TT國際賽，就在125CC的機車賽中取得第六、七、八名的好成績。這使得全體員工非常興奮，更加認真投入這份工作。而本田再趁勢推廣，終於在1961年又贏得勝利，在250CC和125CC機車賽中囊括前5名。
實踐證明，領導的表率作用，可以極大地鼓舞士氣。這種鼓勵所針對的正是部下們心中欠缺的幹勁和鬥誌，而一旦這種精神被充分煥發出來，就會產生巨大的潛能。紀律永遠是最重要的
領導一個團體，最重要的就是紀律。與紀律相比，其他的一切都是第二位的。
本世紀七十年代，日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震動，就連輿論都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄給解雇，是因為把他的東西全部榨光了，已沒有利用價值。在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“紀律和秩序是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此降低戰鬥力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎樣的呢？
現任經理岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。而過去伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，所以食品部門比較弱，因此伊藤才會從“東食公司”挖來一雄，“東食”是三井企業的食品公司，對食品業的經營有比較豐富的經驗。於是有能力、有幹勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入一劑催化劑。
事實上，一雄的表現也相當好，貢獻很大，十年間將業績提升數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的發展景象。
但從一開始，一雄和伊藤間的工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現極大的不同，隨著歲月的增加裂痕愈來愈深。一雄屬於開放型，非常重視對外開拓，常超支交際費，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤走傳統、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求十分嚴格，要他們徹底發揮能力，以嚴密的組織，作為經營的基礎。這種類型的伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方法去做。
一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業績依然達到較高水準，甚至有飛躍性的增長。充滿自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這麼好，證明這路線沒錯，為什麼要改？”
如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。
這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關係著整個企業的存亡問題。對於最重視秩序、紀律的伊藤而言，食品部門的業績雖然持續上升，但是他卻無法容許“治外法權”。如此持續下去，必然會毀掉過去辛苦建立的企業體製和組織基礎的。從這一角度來看待這一事件，伊藤的做法是正確的，紀律的確是不容忽視的。
無為而為的領導藝術