ＩＢＭ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，ＩＢＭ已經將這種管理發展成為高效績文化。
ＩＢＭ的薪金構成很複雜，但裏麵不會有學曆工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關係，工作時間長短和學曆高低與薪金沒有必然關係。在ＩＢＭ，你的學曆是一塊很好的敲門磚，但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。
在ＩＢＭ，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——ＰＢＣ。隻要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業務承諾計劃，製定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎麼做得切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。ＩＢＭ的每一個經理掌握了一定範圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
ＩＢＭ的個人業績評估計劃從三個方麵來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必須完成你的ＰＢＣ，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行是非常重要的一個過程監控量。第三是Ｔｅａｍ，團隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時有一個強烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裏獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。
3注意獎勵的公平性
不要鞭打快牛
蘭斯登在其《有效的經理》中有這樣幾個例子，有個經理雇了兩個人去做同樣的事，但其中一個能力比另一個強。因此這個經理就經常利用前者的才能，比如叫他趕擬一份工作方案，處理一個特殊訂單或應付一個特殊客戶。類似現象你肯定不陌生：“不要叫彼得，叫查爾斯去準備那份報告，他計算的數字一般不會出錯，而且又會打字。”查爾斯從此就要多做事，可薪水卻不增加，因此工作熱情每況愈下，而彼得卻為自己的馬虎和不會打字而慶幸。能力不強者竟被鼓勵!“星期一早上要開會，山姆還是單身漢，而傑克已經結婚，因此叫山姆晚上加班準備開會資料，傑克是成家的人，周末必須在家裏陪老婆。”從此周末加班就一直落在山姆身上，而好處卻一點也沒有。“這個人需要用錢，加班機會都給他”，“他還是單身，大概對晉升沒興趣，再說還沒聽到他發牢騷呢”。這些現象或許是不經意的，然而是不公平的。有家銷售公司在同樣工作情況下，給予單身的薪水要低於成家的人，給予婦女的薪水又要低於男子，結果這家公司的單身和婦女人事流動率非常高。單身婦女的流動率尤其嚴重。
獎勵的不公平性對一個組織的破壞力是無與倫比的，它傷害的不僅僅是當事人，而且是組織中的全體職員。蓄意事件是如此，無心之過也是如此。
看清“閑人”和“庸人”的價值
這裏所謂的“閑人”或“庸人”，隻是用我們所謂“正常”的眼光去看，或者隻是那些所謂科學的人才測評工具或評估標準衡量出來的結論。實際上在企業裏有些人“閑”有閑的道理，“庸”也有庸的理由：其一，並不是所有的崗位或職位都要看上去越忙越好，或者任何時候都要顯得很忙的樣子。人們通常總認為那些手腳忙、嘴巴忙的人才是“忙人”，認為那些學曆高、經曆多、能說會道、能跑會表現的人就是“能人”，其實未必。有些工作需要用腦勝過用手腳、用嘴巴，有些工作需要用心勝過用語言、用行為，特別是一些做高層管理、宏觀管理的崗位，或者一些從事研究、開發、設計類工作的人員。其二，“能忙”的人不等於“能幹”的人。“閑”也罷，“忙”也罷，畢竟都是現象而非實質，是過程而非結果。實際工作看重的是最終效果，或者說是工作績效。