1997年初，博福—益博生(天津)有限公司下屬某公司一位管理人員因工作沒有得到公司的首肯，在給總經理的信中寫到：“我現在所做的大部分工作是一些瑣碎又不成係統的工作，是一些必須做的而上級沒時間、秘書又做不了的工作。這種工作不僅您(指總經理)無法了解，甚至連我的直接上司也並不完全清楚。因為這些工作都是即時性的工作，雖談不上重要，卻是十萬火急的，比如商業調撥工作，醫藥公司經理或大區主任打電話來說需要市場部幫忙聯係一下調貨渠道，商定一下價格或催一下發貨，理所當然這是我的工作職責。一通電話打下來，人在還好，碰上經理不在或是出差，就要等相當長一段時間，但從工作結果看，也隻是調成了一批貨而已。因此，自己在99％的工作時間內幾乎都是忙於這一類事務性的工作，而自己又沒能與您建立起一種有效的溝通，造成您對我的工作不了解，自然也就談不上評價。如果有評價的話，也都是不滿。就這一點，我心裏非常煩惱，因為我也想幹一些最能體現工作成績的事讓所有人知道，但如果每個人都隻幹這種工作的話，誰又去幹那些‘瑣碎’的工作呢?”
在分析這封信的內容後，總經理認為管理人員工作認真負責，任勞任怨，但如果不從工作意識和工作方法上去改進、提高，則難有職業生涯的發展，於是鼓勵他從這些日常瑣碎的工作中摸索工作規律，對原有較簡單的工作程序加以豐富、補充。經過認真思考，這位管理人員不但製定了內容詳細、極具操作性的工作程序圖，而且該工作程序中還有諸多方法上的創新之處，使其本人工作更加係統化，更具實效，該程序還可以作為培訓教材，因而得到了其他同事的一致好評，他本人也受到極大鼓舞。
這一案例說明，雖然沒有職務上的升遷，但通過工作內容和方法的創新，使員工在工作中獲得成就和樂趣，能有效降低員工的離職率。
工作豐富化激勵是一種改進工作組織，在工作中增加激勵因素，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過把更負責、更受重視以及對員工成長和提升有更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性，增加工作的安全感，使工作本身成為激勵因素。
日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出：“工作的報酬就是工作本身!”他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工在解決了溫飽問題以後，他們更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩，引人人勝；工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足求知、求美的欲望；在工作中能否取得成就，發揮個人潛力，實現自我價值等。
如果員工對某一項工作已經駕輕就熟，希望有更多機會展示其才能或願意承受更多的挑戰公司，公司應該及時增加員工的工作內容，使員工不隻幹一道工序而可以幹多道工序。這樣的工作擴大化必然會提高員工的工作熱情和興趣。工作豐富化是在工作擴大化基礎上的拓展，它不僅指增加員工的工作內容，而且要擴大員工的工作範圍，包括讓員工參與他們所從事工作的目標製定、規劃、組織和控製。“優秀公司不僅給員工發錢，而且給員工的生活增添了意義，使他們覺得生活很充實很豐富，使他們具有某種使命感。每一個人都是探索者、改革者、領導者。公司為員工提供了信念，創造了工作的樂趣；員工們感到自己是某種最美好、最優秀的事物的一部分，他們生產的是質地優良的產品，其價值得到普遍承認和讚賞。在這種情形下，廣大員工能夠最大限度地發揮聰明才智和幹勁、熱情。”
用輪崗激勵員工
三澤之家公司經過長期的考察，發現一種有趣現象，那就是許多企業都由３種人才構成：一是企業的精英，不可缺少的幹才，約占２成；二是以公司為家勤勞工作的人，約占６成；三是終日遊手好閑的蠢材和廢才，也占２成。如何使第三種人減少，使第一種人和第二種人留住和增加?三澤之家公司所采取的辦法，就是在公司放入“鯰魚人才”。這種辦法就源於挪威人的“鯰魚原理”。