日本日東電工株式會社實行一般職稱係列、綜合職稱係列和職稱體係並行不悖的三線型人事管理製度，員工分屬三個不同的職稱係列。一般職稱係列職務晉升較慢，實行年功製；綜合職稱係列職務晉升較快，實行功績製；職稱體係分管理職稱、專業技術職稱、專任職稱三個分支。新進企業員工多歸入一般職稱係列，當升到一般職稱係列的最高級別之後，有的員工則可轉入綜合職稱係列；當升到綜職稱係列的最高級別之後，有的員工還可轉入職稱體係。與此同時，日東電工還實行“三工”管理製，將員工分為“一般職工”、“責任職工”和“上級職工”三類，“一般職工”對應一般職稱係列，“責任職工”對應綜合職稱係列，“上級職工”對應職稱體係中的管理職稱、專業技術職稱或專任職稱。
摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理數有664人，女經理人數占到經理總數的23％，而且計劃要發展到40％。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業，大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多；在摩托羅拉，做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如，在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1 377名有摩托羅拉內部職稱的專業人員，分布在8個不同的事業單位。
2特別留意中層管理人才
留住人才的最大問題在於如何留住中層管理人才。那些任職在3年以內的管理人員要完全靠自己打開局麵，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受外界影響。如果他們得到的待遇和關心不像簽約酬金那麼慷慨，他們就會很快離開。然而，最令人擔心的是任職時間在3～8年的管理人員。這些經理介於新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精幹，極富創新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦幹，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業係統國際公司總裁貝弗利說：“他們在企業中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴重的問題。”
那麼，什麼因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實並非如此。員工在一段時間內會關注薪水，但員工如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”許多公司發現，提供留住人才的條件確實很難。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體的歸屬感，處理好工作與生活之間關係的能力，以及個人發展的機會。但留住人才的藝術和經驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供的後勤服務，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰略則是以發展計劃為核心。
有些公司向員工們提供發展和提高的途徑。公司就地開辦課程，使員工們能夠更加容易地跟上時代的發展，公司還將提供顧問和測評，並幫助員工在公司內部找機會。這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。
值得注意的是，這類新計劃充分發揮了不同層次員工的能力，提前給予他們晉升機會並安排不同的工作，以期從公司內部培養出公司未來的領導人。
例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發現企業未來的超級明星，使其參加公司新的全球業務的領導，而且使該發展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，並且為每人都配有一位“發展聯絡人”，由一位不是其老板的經理擔任。
當然，並非所有的員工都能夠立即得到晉升的機會，假設某員工一直頗受好評，並渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老板可以對工作人員實行重組，讓其負責一項需要幾個月才能完成的特殊任務，因為員工在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名員工期盼的晉升機會。