這是一個快速變化的世界，每個企業都正在經曆或已經經曆了戰略變革。有的企業進行的變革很成功，例如GE；而有的企業在變革中死去了。成功的企業之所以成功，在於企業內部和諧的環境，員工與企業之間具有強大的凝聚力。
一個令人興奮不已的願景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同願景，戰略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。員工會對變革產生抵觸、困惑或覺得與自己毫不相幹。如果員工不相信變革是會成功的，他們置身事外，那麼當變革需要犧牲一部分人利益時，組織者將會發現他們正被孤立於這場變革之外，最終的戰略變革流於形式是不可避免的，因為沒有人願意相信變革會帶來利益。對員工進行危機意識的闡明，讓員工明白如果不及時進行戰略變革，企業的生命將受到威脅，從心態上迫使員工承認戰略變革的重要性。同時在這階段中也要按願景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略變革時要和員工共同創立新的願景，讓他們提供幫助，甚至於犧牲短期利益，用願景激發員工變革的欲望，這是戰略變革必不可少的一環。
願景是凝聚人心的力量
願景概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體係甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業是如何描繪他們的願景的：
沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。
3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
同是位居世界前50強的麥德龍集團和甲骨文公司，好像不謀而合，通過他們的願景強調“服務”。如果說願景描繪的未來還太遙遠，那麼應該相信隻有向客戶提供最優質的服務，企業才有未來。
今天的索尼公司，將願景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”，但20世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業願景變得家喻戶曉，而在1990年，沃爾瑪追求的則是“在2000年時成為擁有1 250億美元的公司”。
在曾經迷戀口號的時代過去後，如今的企業更願意麵對“看得見、摸得著”的願景，比如宏NB071，已經將“獲利”放在了企業戰略目標的首要位置。
惠普公司的願景是“你就是公司”。惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業價值觀聞名於世。作為大公司，惠普公司對員工有著極強的凝聚力。到惠普公司的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的環境。有人去惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業時，熱得滿頭大汗，便問他：“為什麼電風扇不朝人吹而朝著機械吹?”這位工人回答說：機械要保持清潔，避免落上灰塵而被損壞，所以要朝機械吹。一件小小的事例顯示了員工已經與公司心心相印，人企一體。“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。
企業的願景總會隨著不同的時代而有所變化，真正優秀的公司知道哪些東西永遠不應該改變，哪些東西應該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的能力，是不可多得的。
企業的生命力和人一樣。“共同願景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什麼？”的圖像。當這種共同願景成為企業全體成員內心一種強烈的信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。