第二階段是“推銷”。在這一階段，領導人往往需要感召人們投入願景之中，並希望員工能夠全身心地奉獻，此時需要注意的是：應隨時保持與組織成員的溝通，幫助員工自發地投入，而不要操縱他們，並加強領導人和員工的關係；不僅要較具體地勾劃出願景，而且要把重心放在闡明願景所能夠為組織及其員工帶來的好處上。
第三階段是“測試”。即試圖了解員工對願景的真實反應，了解員工對願景中各個部分的想法。此時，領導者應為員工提供充分的信息，應保護員工的隱私，可以采用問卷與麵對麵交談相結合的方法，想辦法測試出員工對於組織效益和能力的看法與希望。
第四階段為“谘詢”階段。此時，高層領導應邀請整個組織來擔當他的顧問，來塑造共同願景。谘詢與告知不同，告知是說“我們應該怎麼樣”，而谘詢卻是說“你們對此有什麼想法”。
第五階段為“共同創造”階段。這一階段為具體實施的階段，也就是每個人開始為他們想塑造的願景而工作的階段。在這一階段，關鍵的問題是個人如何才能融入到組織的共同願景中去。
讓願景具體化
因為願景在未來才能實現，所以領導者必須使人們現在去想像未來看起來、聽起來、感受起來是什麼樣子。總之，要把諸如質量、服務和回報等現在不存在的東西具體化。願景是一種無形的東西，你一定要使它有形。盡可能多地運用一些表達形式，將無形的願景有形化。運用各種抽象概念，如自由、服務、尊重、質量和創新，明確願景含義，從而使別人能明白你的設想。當你談到願景的時候，人們需要看到願景的展示。所以，用故事、比喻、比擬和例證來豐富你的語言，把口號、主題歌、詩歌、引語和幽默都利用起來。想個方法將符號、標語、海報以及其他在演說中起到視覺形象作用的東西結合起來。記住是象征性符號俘獲了人們的想像，而不是縮寫字母。鷹象征力量，橄欖枝象征和平，獅子象征勇氣，自由女神象征了美國這塊自由的土地。Wells Fargo銀行以公共馬車作為其先鋒精神的象征。Mary Kay美容店用大黃蜂來象征他們能做別人做不到的事。
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處於一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興企業。在公司最困難的日子裏，亞科卡主動把自己的年薪降低，這使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工麵前閃閃發光，很多員工因此感動得流淚，也像亞科卡一樣，少計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產的跨國公司。
郎訊科技公司是全球最大的通信設備製造商，他們非常重視基礎研究和創新，並設有專利獎。朗訊人明白基礎研究可能暫時沒什麼商業價值，但它是朗訊不斷創新、持續增長的基礎。在朗訊，創新和發明已成為每位員工的責任，平均每一個工作日誕生三項專利，源源不斷的主意能轉化為一項項專利和一個個產品，獲得專利獎已成為對員工的最高獎賞。朗訊科技從1996年開始在兩萬多名科學家和工程師中，評選貝爾實驗室院士，傑出貢獻者才能獲得此殊榮。公司將院士們的頭像和個人簡曆雕刻在大理石的牆壁上。專利獲得者的彩照和證書張貼在總部每層樓的樓道上。在朗訊，創新和榮譽時刻讓人看得見、想得起。公司沒有名目繁多的獎勵，主要的獎勵就是專利獎。
言教不如身教
願景是企業文化的核心，也是企業價值觀的核心。當然關於企業文化的理論研究還在發展之中，對願景、價值觀和企業文化這三者之間的關係還有很多需要明確的地方。
要讓價值觀在組織內生根，企業經營者和經理人須切記“言教不如身教”這句格言。經營者除了大力宣揚企業的價值觀外，更要身體力行，並製定獎勵措施以鼓勵員工努力實踐。
企業推動價值觀經常麵對以下的問題。
1企業層次：