團隊的效率的高低在於配合的默契與否，如果達不成這種默契，團隊合作則可能是不成功的。如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進，這是最有效的方法。當然，承認自己的缺點可能會讓你感到尷尬，但你不必擔心別人的嘲笑，你隻會得到他們的理解和幫助。
4讓別人喜歡你
你的工作需要得到大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。除了和大家一起工作外，還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關心一下大家的生活。總之，你要使大家覺得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。
5保持足夠的謙虛
團隊中的任何一位成員都可能是某個領域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。你可能會覺得在某個方麵他人不如你，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，隻有這樣才能看到自己的不足。謙虛會讓你看到自己的短處，這種壓力會促使自己在團隊中不斷地進步。
確立正確的考核原則
管理者往往寄希望於通過培訓來提高營銷人員的執行力，殊不知在一個缺乏公平體現貢獻價值的環境中，營銷人員對於公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上，這些管理者忽略了營銷體係執行的真正動力來源——績效考核。這套體係若沒有建立起來，執行力不會自動產生。國內企業在營銷團隊績效考核上的問題，主要是未能掌握一些基本原則，因此不知道應該設計哪些績效考核指標，以及應該如何掌握績效考核的過程。在此我們提出幾點簡單有效的績效考核原則：
1營銷績效考核體係應該圍繞企業的整體營銷計劃建立
績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務，要有助於整體策略目標的實現，而不能想當然地一味強調所謂的“全麵性”。一些企業製定考核體係時從大到小、從定量到定性、從業績到態度等方方麵麵製定了一大套考核指標，表麵上看起來各方麵都考慮到了，可事實上這種體係在實踐中根本無法執行下去。
績效考核圍繞策略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI），這種方法融合了目標管理和關鍵業務界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以確保“做正確的事”；又抓住了關鍵業務，可以最大限度調動人力資源。
2營銷績效考核體係應該創造平等機會
績效考核的根本點就在於營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平台上展開公平競爭，並且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得回報。
3營銷績效考核體係應該體現個人與團隊的平衡
執行力並不是簡單地由個人來實現的，而是由組織來實現的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關係，既不至於因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至於因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到因團隊的成長而帶動個人的成長：如果一個部門贏得了公司的獎勵，這個部門的所有人員都應該分享到這種獎勵；而對於其中貢獻突出的個人，部門給予其相應的激勵以區別於一般貢獻的人員，這樣才能激勵一大批人員願意冒尖、敢於冒尖，要樹立起團隊中的個人樣板。這一點在企業績效考核體係中必須明確，要力求在組織中形成一種競合關係——競爭與合作並存，從而提高整個營銷組織的執行力。
溝通產生凝聚力
現代企業都非常注重溝通，既重視與外部的溝通，更重視與內部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：
講故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困難，總裁康迪上任後，經常邀請高級經理們到自己的家中共進晚餐，然後在屋外圍著個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些經理們把不好的故事寫下來扔到火裏燒掉，以此埋葬波音曆史上的“陰暗”麵，隻保留那些振奮人心的故事，鼓舞士氣。