然而，就對管理人員的要求而言，人力資源管理是一項十分重要的任務。像任何一種決策一樣，得與失的權衡總是需要的。但在人力資源管理中要做出這種權衡就特別困難，因為其決策的結果，往往會引起組織成員強烈的感觸和爭論。但不論決策如何困難，麵對競爭，大多數企業都知道，現在的問題已經不是是否需要人力資源管理的問題，而是如何建立、健全這種管理的問題了。
80年代以來，在美國有一種趨向，力求增強工人對如何經營企業問題的決策參與權。例如美國的所有汽車製造商，都采取行動增加工會對車間管理問題的發言權。
在一些工廠中，由傳統的專製型管理者作出的自上而下的決策，現在，這種專製決策已經大大損失職工的自尊心，因此，參與型決策就應運而生。這種新方式下的決策，是由參與執行計劃的那些人作出的。有些組織還將層次重疊的等級製管理，轉變成層次較少的組織，這樣就把決策推向了較低的組織層次。許多企業將決策執行過程，從自上而下的任務分配製，這樣，可以大大地提高工人的主動和責任感。
但也有許多管理人員擔心他們將失去權力與控製，擔心決策將會花更長的時間才能作出，以及讓工人把許多時間和精力花在計劃上而不是生產線上，將造成成本的急劇上升等。然而實行一段時間後人們發現，這樣做可以減少組織和員工之間矛盾，增強員工的主人翁精神，從而工作質量和工作效率均得到提高。另外，工人從這些政策中所得到的內在滿足，也可以使他們更容易接受工作報酬略有降低的現實。
從1981年以來，哈佛商學院一直努力通過在第一年必修課中，安排人力資源管理課程，來提高管理人員對人力資源問題的認識。哈佛商學院是將人力資源管理課程，作為“人際關係”係列三門課程中的一門開設的(其他兩門是組織行為學和管理溝通)。在教學計劃中，人力資源管理課程插在組織行為學課程的兩部分之間進行。即在學生通過組織行為學第一部分的學習，了解了人類行為的動態特性以後，才安排上這門課程，之後再安排組織行為學的第二部分課程，學習如何推行改進組織行為效能的全麵組織變革。而人力資源管理課程的設置，旨在教導學生如何評價組織的人力資源管需要，根據什麼來建立經營目標，經營決策以及怎麼能夠充分利用人力資源的政策和程序。
當然，這些人力資源政策，就是要滿足公司對人員的要求，這些人在工作上要有一定的技能，並且要忠於組織。同時又要使組織所付出的總成本以及可能存在的管理者、員工和社區間的衝突減少到最低限度。通過案例研究分析；學生們要考察傳統的和新型的人力資源管理政策及各自的概念，包括員工滿足感、生產率、產品質量及員工對管理公正性的認識等。人力資源政策與程序，將為管理人員提供與員工保持積極溝通的強有力工具。事實上，精心設計的人力資源管理規劃，可以為管理人員提供更多的方便，也是行之有效的得力措施。製定與公司其他政策相適應的人力資源管理政策，是哈佛商學院人力資源管理案例討論中著重強調的一個問題。
隨著市場競爭的加劇和對人才的爭奪戰愈演愈烈，這說明人們對人力資源管理已越來越重視。我們本章的目的，就是要介紹哈佛商學院對人力資源管理問題的處理方法，並為思考人力資源管理問題，提供一個基本的框架。
任何一個管理者，都是人力資源的決策者，因為每一個管理其他人的人，或者與其他人保持經常接觸的人，每天都要發出信號，無形中已形成了對其他人的決策，他們的決策越是為人們所認識，決策得到有效執行的可能性也就越太。那些僅僅依靠人力資源部門或高層管理者來承擔人力資源管理重任的企業，實際上，他們不一定能夠承擔對人力資源管理的職務，他的威力對此也是杯水車薪，根本無濟於事。
哈佛通過人力資源管理案例要求學生們從各種管理職位的角度來學習處理人的管理問題，這些職位包括：
1．一家中等規模銀行的董事長，其員工可能加入工會。
2．一位中層管理人員，他被授意對一名員工的工作表現進行評價。這名員工沒能按標準完成任務，但他在公司的這麼多年裏，一直不知道領導對他的工作不滿意。
3．一家製造公司的人事經理，他麵對不得不減少20％的管理人員問題≮正在設法作出決定，如何推行減員計劃，而又不致於損害即將離開公司和仍然留在公司的員工。
4．一家小型機械製造廠的所有者，他即將參加一次由工程技術人員工會組織的集體商討會，會上將對工資和其他福利要求進行談判。現在他麵臨著大幅度增加勞動力成本，這種現象對他的企業造成了大兵壓境的影響。
在案例研究所涉及到的公司中，大部分都沒有製定出人力資源管理政策，以指導管理人員的行動。它們中僅有少數的公司將人力資源管理的方針予以製度化。