哈佛指出，處理這些群體的利益有多種不同的決策。例如，管理人員可能充分吸收利益群體的意見，也可能麵對這些意見隻作出簡單的反應。通過聽取意見。吸收意見，把意見參與政策措施中去，這樣上下級就能互相協作、彼此一致。同時還能給組織產生有用的信息，使管理者所關注的問題及時得到解決，而不致演變成代價高昂的難題。
管理人員必須決定采取何種手段，使廣大員工們物質得到滿足、精神充分，這樣他們工作起來就有幹勁，從而使企業獲得更好的經濟效益。這些手段包括召開會議、意見調查、共進午餐等，也包括為員工提供接近勞資關係代表的機會和向工會投訴意見的程序，甚至還可派工人代表參加公司董事會。
管理人員普遍擔心的是，一旦給予各利益群體(尤其是工人)過大的權力，將可能造成混亂。當然，如果工人們抱有狹隘的自我服務觀念，不對整個公司經營中更廣泛的問題有所關心和投入的話，這種情況確實可能發生。但是，協斷溝通的渠道，也並不是解決問題的辦法，更為積極的做法應當是激發員工對企業的忠誠感。現在時興的員工持股票持有計劃，挑撥這種方法，就針對這個目標示麗奮鬥，來促發員工的積極性責任感，從而提高他們的忠誠程度。
對管理人員很少花時間傾聽員工和其他利益群體意見的一種解釋是，這樣做會挫傷職工的積極性，失去對企業忠誠，從而使企業失去應有的生存能力。這種邏輯存在一個漏洞，那就是與員工的低忠誠感相聯係的，公司隱含著一筆不小的成本開支。另外，感覺到自己的意見不受重視的員工，可能還會有一種動機，希望通過邀請其他潛在利益群體(如工會、政府)的參與，來尋求得到更大的權力。
管理人員將來麵臨的挑戰，仍然是以一種具有成本有效性和生產性的方式來提高利益群體的影響力。在與工人們打交道的時候，不應答複那些過分的苛刻的要求。
2．人力資源流動。人力資源決策的第二大領域，就是人員在組織中的流行、流出和工作轉換問題。這一決策領域包含了人員的招聘、培訓和職業發展計劃，以及與業績評估、職業路線、晉升政策和解聘政策有關的各種方案和策略。在這些問題上的決策，將不僅決定勞動力隊伍的數量和質量，同時也對員工對工作的興趣和對公司的忠誠，產生強烈的影響。
人員流動政策在公司發展的各個階段中，都是很重要的。快速發展的公司，常常因人才的缺乏而限製企業迅速發展。較為穩定的公司，要設法找到辦法來實現提升員工的承諾，而這時，高層次的管理職位已很少有空缺。衰退中的公司則如何調整自己的隊伍，哪些該留哪些不該留等，對這些工作都要做出重大決策。如美國電話電報公司在1985年8月作出的緊縮部分業務、裁減2萬名員工的決策，給公司、員工及其家庭和社會都帶來了巨大的負擔。對社會而言，它需要資助失業的人，或將他們吸收到其他企業中去，有時甚至還要對這些進行進一步的培訓。
人員流動政策在誰將得到提升，誰將參加職業發展培訓，以及誰將被辭退等問題上，都必須做到公正無私。
許多組織發現，設置一個客觀的業績評估係統，並將它運用於評價所有的管理人員和所有的員工，這是培養公平感(以及對政策是否公平的認識)的一種有效方法。在這種業績評估係統中，公司需要對誰將負責此項評估，隔多長時間進行一次評估，以及依據什麼標準進行評估等作出決定。公司還要對采取什麼類型的職業路線，由何人決定，依據什麼標準，將采取何種路線等作出決策。多重的職業路線和多種工作崗位的安排，將使員工產生一種自由選擇的感覺，這種措施可以減少人員的混亂流動現象，因為這時員工將不會感到他們需要離開公司，才能得到晉升的機會。作為一種政策性方案，員工可以在水平方向上移動，在掌握了一項工作以後，學習另一種新的技能。但由於美國的文化側重於快速地向上移動，所以水平移動方案在美國許多公司中的貫徹，有一個比較艱難的過程。水平向上移動和水平移動都可以減輕人為的流動，可以穩定職工的心理。
招聘是人力資源流動的起點。招聘指南必須涉及工作設計與報酬問題。為組織招聘到合適的人員是至關重要的，它不僅可以減少不必要的人員流動，同時也可以確保任務以合理的成本得到很好的完成。