招聘者必須對所招聘人員的工作技能要求，組織內存在的文化類型，以及可能帶來組織成功的基本特征等有透徹的了解。他們還應該能從候選人那裏，利用招聘的方法，可以解決人才的不足，根據自己企業招聘人才，來擔任什麼職務都應招聘什麼樣的人才，來擔任什麼職務都應由自己提出要求。被分派負責招聘工作的管理人員的素質和地位本身，就是一個強烈的信號，它告訴那些應聘者，公司對人力資源問題有多麼重視。
有關人力資源流動要考慮的另外一些問題是：企業的最優人員流動率應為多少；提升或辭退政策在企業中有多大的意義；公司是否應該幫助安置那些被解聘的人；以及被解聘的再來公司要求招聘任用怎麼辦？
3．獎酬係統。獎酬係統方麵的政策側重於通過工資、獎金、業績獎勵、額外津貼、附加福利、授予頭銜，以及其他各種管理人員可資使用的非經濟獎酬手段，幫助管理人員更好地與員工進行溝通，從而來使管理人員與員工彼此了解，相互協調，調動員工的積極性和主動性，使員工對企業的忠誠最終達到經濟效益上的共鳴。獎酬決策將會影響工作的質量和成本，影響員工的士氣，以及對組織內不公平的感覺。
在企業中，設置並結合使用這些經濟的和非經濟的獎酬手段的目的，是為了更好地激勵員工在做對自己有益事情的同時，也多為組織著急，使其對組織信任，理解組織上的難處，同時多為組織做出些奉獻。獎酬係統需要以一種具有高度的成本有效性的方式，使員工個人的目標與整個組織的目標溶為一體。這樣，獎酬製度就必須同時考慮工作的結果應該如何，以及用什麼來激勵員工做好該項工作這兩個方麵的問題。例如，在一個推銷豪華型轎車的交易中，管理人員可能要考慮給達到銷售指標的銷售人員提供報酬，或者給予他們更長的休假時間作為獎勵。
有效的獎酬製度並不一定就是花費巨大的。使獎酬收到最大成本和效益的一種方式，就是盡可能地采用非經濟獎酬手段，使人們在工作的過程中，責任心更強，工作起來更有勁頭。采用這種思路的公司常常使用的第一個方法就是：雇傭那些願意從事自己所喜歡的工作，並能從中獲得滿足感的人。第二種方法是組建能打硬戰、具有挑戰性的吸引力的工作小組，使人們為自己能成為該小組的一員而感到自豪。這樣分工作小組能刺激員工的積極性，促進了員工與員工的競爭，這樣往往勞動效率一定很高。許多汽車製造廠就是這樣設計工作小組的，它使每個工作小組負責製造一輛轎車或卡車中的某個完整的部分，而不是讓每個人僅完成裝配線上的一項孤立的工作。第三種方法是給予某些人職業提高的機會，這對員工個人是一個很大的激勵，而且幾乎不花費什麼錢。
美國的公司傳統上是以獎金和升職，以拐角的辦公室作為地位象征的，以及按照所完成工作支付工資等方法來獎勵員工。但如果一個人技能的市場價值，遠遠超過他們所得到的報酬，而公司的政策又不允許對這個人加薪提職，或者如果所支付的獎金數額，並沒有情形他所完成的績效水平緊密掛鉤，這樣員工的積極性、主動性都會消失、試想一個付出較多勞動量的人與少的拿同樣的工資，那麼，誰願意多出力多流汗呢？單單依靠經濟上的刺激來維持員工士氣的公司，很可能會因為競爭對手提供了“更大的工資袋”而失去其優秀的員工。
推行更具有“參與性”的獎酬方法則包括：按人的技能支付足夠的報酬以吸引和保留員工；在誰將被提升到一個新騰出來的工作崗位問題上，允計同僚員工擁有某種程度的發言權；盡可能減弱各種地位象征信號，以培育團體工作精神；在激勵性報酬與工作績效的衡量直接地掛起鉤來等。
不管決定采用什麼樣的獎酬形式，很重要的一點是，這些獎酬手段，都必須根據勞動者的狀況、工作的情況和經營條件的變化進行不斷的調整，這樣才能使獎酬計劃與企業整體經營戰略保持良好的適應性。
4．工作係統。工作係統是人力資源決策的最後一個領域。它包括職位的設計、工作人員的分類、決策點的確定和決策人員的選派、績效評價方法的選擇，以及工作過程中報告關係的決定等等問題。