決策是否有效是衡量一個決策成敗的關鍵。決策成功，解決問題(或增加效益)；決策失敗，解決不了問題(或效益降低)。這裏的有效性既指決策產生的效益，又指決策達到目標的程度。
事先確立決策效益標準和目標，並對決策的實際結果和理想結果進行比較，對決策所達到預期目標進行程度上的分析。決策效益的衡量通常是比較複雜的，在具體運用時要考慮到各種因素的影響。
①效益是根據預定目標(或標準)衡量出來的，因此，一個明確而具體的決策目標是效益評估的重要前提。如果決策目標模糊不清，或者人們的看法不一，那麼評估就不能統一和客觀。
②要高度重視決策實施所完成目標的充分性，充分性在這裏不僅表現為決策實施後滿足人們需要的有效程度，而且還表現為需要被滿足的人數；不僅表現為解決問題的深度，而且還表現為解決問題的廣度。
③決策的效益是決策實施後所獲得的某種結果，這種結果是一種客觀性的存在，因此效益標準應該是客觀性標準。同時決策所達到目標的程度還與人們的認識水平有關，因此效益標準又很難排除它的主觀性因素。在實際評估過程中，我們要在考慮主觀因素的前提下，保證決策評估的客觀性。
④在對決策進行效益評估時，既要看到它的正效益，又要看到它的負作用，要把它們嚴格地區別開來。
目標既是決定決策效益的一個標準，又是它的一個約束的前提。也就是說，決策目標與決策效益的關係，的確是“一損俱損，一榮俱榮”的關係。例如：
維克多·加姆是哈佛商學院畢業生，靠推銷小電器當上了百萬富翁。1988年，加姆買下了“新英格蘭愛國者球隊”，行內人都知道，經營一個人事紛繁的足球隊與推銷電動剃須刀完全是兩碼事。果然，加姆接手後球隊就頻頻失利，隨後又因球員對一名女記者的性騷擾而鬧得沸沸揚揚，球隊因此聲名大跌。等到加姆從中脫身時，他已經賠進了幾百萬。
維克多·加姆的失敗在於：盡管他在推銷電器方麵目標明確，但在購買球隊時卻目標暖昧，事先就沒有做好決策評估工作，當然也就不符合真正的決策程序，失敗是當然的，不失敗倒有點見鬼了。