你在做決策，對想要達到的目標必須有點穿透力。
就拿前麵說到的那家日化公司找人接替已故的常務副總裁的事情為例吧，目標定位是非常明確的：
①給公司配備一個高效的高級管理人員；
②防止再次出現由一個人一統天下的局麵；
③杜絕再次發生公司領導人斷檔的情況，為公司的未來預備一批高級經理。
第一條目標排除了最高管理層某些人竭力主張的辦法——由主管各部門的副總裁組成一個非正式的委員會，在一個名義上的總裁的領導下，較為鬆散地開展工作。第二條目標否決了董事長所推崇的解決方案——招聘一個人來接替常務副總裁的位置。第三條目標提出的要求是：不管最高管理班子如何組成，對公司業務都必須實行聯合分權管理製度，隻有這樣才能為將來培養和訓練出一批高級經理。
這些目標應該說可以反映出企業的目標，最終也應該落實到企業的績效上來，應該能平衡和協調眼前利益和長遠利益之間的關係，也就是說既要考慮到企業的現有情況，又要考慮到企業的未來架構。
目標是決策的關鍵因素之一，領導在做決策前必須反複斟酌，給決策製定一個正確、清晰的目標，為正確決策打下一個堅實的基礎。目標確定了，即使決策實施過程中出現一些偏差，也不會有大的影響。
與此同時，對解決方案可能會起限製作用的各種規則也要進行透徹的考慮。所采取的行動必須符合哪些原則和政策？比如：
①公司也許有這樣的規矩：負債不得超過所需資金一半以上。
②公司也可能會有這樣的原則：在優先考慮內部人選之前，不得從外麵雇用經理人員。
③公司或許有這樣的要求：在經理的任用上不能搞部門繼承製。
④公司也許有這樣的傳統：任何設計的更動必須先送生產和銷售部門征求意見，然後才能拿到工程設計部門去執行。
規則其實就是決策的基礎，而決策就是在這一規則的框架裏作出來的。那些價值觀念可能是道義上的，也可能是文化上的。它們也可能與公司的目標有關，或者與公司結構的某些現行原則有關。這些觀念綜合起來就構成了職業道德規範。這些規範不能幫你決定應該采取什麼行動，但卻可以幫你決定什麼事情不可以去幹。領導者常常以為“己所不欲，勿施於人”是一條為人的準則，其實他們錯了。這條為人準則隻告訴人們什麼事情不可以幹。廢除不能被人接受的行動方案本身就是進行決策所不可缺少的先決條件，不然的話，將會有太多的行動方案可供選擇，會搞得你無法采取行動。
所以說，徹底弄清楚這些規則是完全必要的，因為在許多情況下，一個正確的決策往往需要更改一些已成慣例的做法。除非經理對他想要改動什麼以及為什麼要改動等問題已考慮得十分清楚，不然的話，他就會在同一個時候冒既想改動又想維持習慣的風險。
領導在確定決策目標時切記不要違背規則，但同時也不能過於謹慎，而應抱著“大膽假設，小心求證”的態度，將問題看透一些再看透一些，才能對決策目標的可行性進行徹底的分析，把握好尺度。