戈恩在演講台上堅定地告訴所有人：“我要實現這三個目標，如果任何一點沒有做到，我就出局！在這三個目標前，我沒有說一個‘假如’：假如有了支持、假如經濟環境良好、假如日元彙率降低……這表明我已經決定，並已經承擔責任，這是我的承諾！”
戈恩說到做到，不僅扭虧為盈，現在的日產就像變了一家公司！業界為之震驚，人們發現奇跡總是在這樣的大師身上閃現，必然有其成功的方法和規律，於是很多人去求教戈恩。
有記者問戈恩，為什麼在一上台之初就要堅定地鎖定目標，不給自己後路？戈恩回答說，人們喜歡結果，因為它簡單，誰都能明白，誰都可以去衡量。當我們給了對方一個結果承諾，於是人們對你的態度就會積極起來。人們會說：“OK，這很公平，給他一個機會吧！我們按承諾執行，他按承諾兌現，沒有任何借口，一切為了結果。”
記者接著問：“我覺得對於您的目標來說，就是能夠盡快地讓日產扭虧為盈。但是對一個連續虧損了那麼多年的國際性企業來說，要完成這樣的一個目標，來達到這樣一個願景，不是一件容易的事情，當時大家認同您的這種觀點嗎？他們相信您能夠完成這個任務嗎？”
戈恩回答道：“我覺得在開始的時候，人們是持懷疑態度的，不是否定的態度，而是懷疑的態度。他們認為戈恩這個外來人根本不了解日本，不了解日本文化，不了解日產。他能夠使公司有多大的起色呢？我希望有這種懷疑的態度，但是我不希望有反對力量和抵製情緒，因為我希望結果成為對我的支持，我希望信心建立在事實之上，信任建立在事實之上，這並不是說說就可以實現的。製訂日產複興計劃是我們邁出的第一步，我們要對計劃的實施結果作出承諾。”
那“承諾”對他意味著什麼呢？戈恩說：
“這是一個很簡單的詞，就是說，在你概括了公司所有要做的事情之後就必須要說：我作為公司的總裁，承諾公司明年要實現贏利，運營利潤率要有一定幅度的增長，債務要得以削減。在一定的時間內要有一些量化的指標。
“承諾就意味著如果達不到目標的話，我就要辭職，你不能再做第二個計劃，也沒有第二次機會。你隻有一次機會嚐試，成功了最好，如果不成功你就要辭職，由其他人來接替。從一開始情況就很明確，所有的人都知道，我要完全參與到這個計劃中，而且所有的經營委員會成員也要參與進來。因為我們不會有第二個計劃。第二個計劃隻能由其他人來做，所以從一開始形勢就很嚴峻。”
德魯克說：“目標管理的最大好處，也許就是使管理者控製自己的績效表現成為可能。”對自身的控製意味著較大的激勵，即最大限度地付出努力而不是敷衍了事的想法。現代管理理論之父巴納德也說：“目標管理的最大好處是，它使管理者能夠控製他們自己的成績。這種自我控製可以成為更強烈的動力，推動他盡最大的力量把工作做好。”無論是領導還是普通員工，用目標來管理自己，都是落實責任的強大動力。當你有了目標、有了動力的時候，你才更能明確自己的責任，更能主動地落實自己的責任，更能獲得成功。
遵從“首問製”：每個人都是一個窗口
近年來，在服務行業中出現了一種名為“首問製”的處事原則。所謂“首問製”，就是說在服務行業中，麵對客戶提出的服務要求，要求每一位工作人員，不管是不是在自身的工作範圍內，和自身有沒有直接的關係，都要把他當做自己服務的對象，不要找理由去推托客戶要求你做的事，或是對客戶的一些其他要求不理會，而是要積極主動地通過相關的部門或是自己的努力盡量地滿足客戶的要求，要最大限度地做到讓客戶滿意。
“首問製”的出現，正是體現了一種責任至高無上的精神。每一名員工，無論自己職務和權限大小，麵臨責任時都應當把自己當做公司的一個窗口，毫不猶豫地承擔。
台灣高雄某公司有個家具部，有一次一個客人來買床，那個床很貴，大約10萬元人民幣，可惜那個公司沒有一個很好的床頭櫃可以匹配得上這個床的。於是，客人就對家具部的店長說：“你們能幫我配一個床頭櫃嗎？你們公司的我看了，都不好。”店長馬上說：“沒問題，我幫你找一下，你有空來看。”店長在一天之內就調到了三個床頭櫃，然後請那位先生過來看。其實那三個床頭櫃都不是那家公司的，但是在高雄這個地方總是找得到的，再找不到也有辦法從嘉義或從台南調過來，必要時就從台北調過來，怕的就是客人不要。結果客人從三個床頭櫃裏麵挑了一個，這個生意就做成了。