摩根認為卡內基這次肯定會做出巨大反應。但事情恰恰相反，卡內基不但沒有反應，而且還是出奇地平靜。作為玩股票起家的卡內基，他比任何人更明白一點：冷靜是最好的對策，特別是在這種關鍵時刻，自己麵臨的對手是能夠在美國呼風喚雨的金融巨頭，如果此時匆忙應陣，最後吃虧的人肯定是自己。
摩根很快就意識到自己碰釘子了，於是他馬上采取第二個步驟。
他揚言：美國鋼鐵業必須合作，是否合並貝斯拉赫姆，尚在考慮之中。但合並卡內基公司，那是遲早的事情。這等於摩根向卡內基發出了挑戰，他還威脅道：如果卡內基拒絕的話，我將找貝斯拉赫姆。
別人挑戰也算不了什麼，但是如果摩根真的與貝斯拉赫姆聯手，那麼卡內基就會被困在不利之地。在分析了局勢後，卡內基終於做出了反應：這種合並真的有趣，參加一下也沒什麼不好。至於條件，我隻要合並後新公司的公司債，不要股票。至於新公司的公司債方麵，對卡內基鋼鐵資產的時價額以1美元比1.5美元計算。
1美元比1.5美元，這個條件對摩根來說太苛刻了。但摩根經過考慮，最終還是答應了。摩根到底是怎麼想的，我們無從知道，可能是他此時已經騎虎難下，而更為可能的是，摩根考慮的是壟斷後自己將得到誘人的高額利潤。談判很快達成了協議，卡內基的鋼鐵歸到了摩根的名下。按照合約。卡內基鋼鐵公司的價額以合並後新組建的聯邦鋼鐵公司的公司債還清。
卡內基看準了摩根的心理，同時也抓住了摩根的弱點。摩根不是要迫不及待地合並嗎？行，合並就合並，但是我還是要牽著你的鼻子走，這樣，以1美元比1.5美元的比率兌換了卡內基鋼鐵公司資產的時價額後，卡內基的資產一下子從當時的2億多美元上升至4億美元，幾乎翻了1倍。
莎士比亞曾經說過：“人們滿意時，就會付出高價。”滿意是人們的一種心理表現。讓步就意味著提高了對方的滿意程度。退讓的幅度有多大，對方的滿意程度就有多大。讓步的幅度要有上限和下限。如果能在上限和下限中間談判成功，就達到了以退為進的目的。
忍一時之忍，免百日之憂；退一步海闊天空。以退讓求得生存和發展，這裏麵蘊含了深刻的人生哲理。老子雲：“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前後相隨。”此一正一反構成人世間的循環。而為求正，當先求反。同樣的，為求進，當先求退，而後能成無為之功。如同“手把青秧插滿田，低頭便見水中天；身心清淨方為道，退步原來是向前”的道理一樣。以退為進，乃是經商的最高哲理。
英國友尼利福公司經理柯爾在企業經營中，有一個基本的信條，即“不拘束於體麵，而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常采用退讓策略。在一定情況下，甘願妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實質上還是自身獲益。
友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的友那蒂特非洲子公司，那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。第二次世界大戰結束後，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展，友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司麵臨極大的危機。針對這種形勢。柯爾對非洲子公司發出了6條指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬；第三，在尼日利亞設立經營幹部養成所，培養非洲人幹部；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步尋求生存之道；第六，不可拘束體麵問題，應以創造最大利益為要務。柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。後來，為了報答他。加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動。因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了退讓政策，從而使公司平安地渡過了難關。
現今，商場的殘酷性就如同戰場，在市場經濟條件下，受利益機製的驅動，雙方都為了自己的利潤變大而針鋒相對，寸土必爭，這種情況下生意就會很難談下去。在生意場中，必要的退讓可以換來更大的利益；這種“讓步”並不意味著生意人懦弱，而是一種戰略。
厚黑哲理
退讓策略的運用，既要適時，又要得體，一定要充分掌握對方的心理活動，使自己有必勝的信心，同時，要對自己控製局勢的能力有正確地估計，這樣才能更好地把握，使自己獲得更多的經濟效益。
乘“需”而入，贏得先機
《孫子兵法·虛實篇》有雲：“凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。”意思是，凡是先到達戰場去等待敵人的就安逸，後到達戰場來不及休息整頓就倉促應戰的就疲勞。
古語有雲：“先發者製人，後發者製於人”，說的就是在戰爭中一定要掌握先機，掌握主動權。這樣具備了強大的實力，才會有“若決積水於千仞之奚”、“以鎰稱銖”的優勢，才有出戰製勝的主動權。
在經商過程中，當你沒有足夠的能力去打敗敵方，贏得勝利時，最重要的就是要取得主動權，乘對手還沒有弄明白事實真相或你的動機時，先發製人，乘虛而人，取得先機。
市場的“空隙”是多種多樣的，有包裝的、品質的、功能的、價格的、消費目標的、服務方式的……可以去觀察競爭對手的“空隙”，也可以去挖掘“消費者”的心聲，把兩者結合起來，就能乘“需”而入，不斷提高競爭力，取得市場主動權的稅利武器，擠占到自己的市場位置。
試想，如果娃哈哈不是避其市場鋒芒，也去隨大流開發人人都能用的營養液，說不定早已夭折在繈褓中。
1987年，宗慶後出任企業經理時，即盯住了營養液市場。當時，中國市場38種營養液，各霸一方，紛爭激烈，銷售大戰烽煙四起，後來者望而生畏。市場調查人員送給宗慶後的分析報告，紛紛亮起“紅燈”：市場飽和，不宜再上，退出競爭。宗慶後遇強不弱，在仔細分析現有營養液市場產品結構後。他認為：“現有的38種營養液都屬老少皆宜的全能型產品，我們與其生產第39種這樣的營養液，不如生產一種兒童專用的營養液。這看上去是冒險，實際上險中有機遇，險中有效益。全國兒童和中小學生3.5億人，1/10就是3000萬，我們是小產品打大市場。”很快，宗慶後組織專家、科技人員開發“娃哈哈兒童營養液”，同時輔以新穎、紮實的營銷策略，產品一上市場即呈異軍突起之勢。宗慶後開發產品險中出奇，以奇製勝，離不開他對市場科學、縝密的分析。其時，正是中國計劃生育政策實施早期，獨生子女個個成了“小皇帝”。父母、長輩的溺愛使得小孩偏食、挑食，從而造成普遍的營養不良。娃哈哈兒童營養以傳統的天然食品為原料。通過調節人體機能，增強兒童食欲，使兒童從豐富的食物中攝取各種營養，且不舍任何激素，無任何副作用。產品投放市場，一炮而走紅。
海爾進軍海外市場，首先瞄準了競爭最激烈的關國市場。在戰略上用的是先難後易，在戰術上使用的卻是先易後難，也就是避實擊虛。乘“需”而入。經過三年努力，海爾終於成功地打開了歐美市場。正如張瑞敏所說：“我們列成縱隊的戰術而不是一列橫隊，比如到歐洲去，這列縱隊的排頭兵是冰箱。通過冰箱在歐洲市場打開銷路。然後再進洗衣機、彩電、空調。在美國，我們一開始也是通過冰箱，總的來說就是先找出這個地區哪個產品最容易進，或者消費者最熱銷最感興趣的是哪個產品，讓這個產品衝進去。他們進去以後受到的阻力比較小，而且一旦遇到問題失敗的話，不會造成很大的被動。”這也許是一個厚黑企業家對乘“需”而入的最好注腳。
早在上個世紀，日本索尼集團總裁盛田昭夫就提出了著名的間隙理論，認為每一家企業占有的市場隻是一個圓圈。在企業與企業之間也就是說在一個個圓圈之間，必然有一些間隙，這些間隙就是可以打開的市場空間。所以，企業要想在國際競爭日趨激烈的時代找準自己的生存空間，就必須對圈內、圈外的形勢有一個準確的了解，在知己知彼的情況下，依據自己的特點，靈活機動地去尋找市場缺口，開辟一片新天地。
美國著名企業家亞默爾，原來隻是一位農夫，他被卷進了當時美國加州的淘金熱潮，當他在山穀難圃黃金夢時，注意到礦場氣候幹燥，水源匱乏，淘金者很難喝到水。甚至有饑渴難耐的掘金者聲稱：“給我一杯清水，我願意用一塊金子來換。”於是亞默爾決心轉移目標——賣水，隻要把水運到礦場，便可賺大錢。他用挖金礦的鐵鍬挖井，掘出的不是黃金，而是地下的水。他把水送到礦場，受到淘金者們的歡迎。亞默爾也從此走上了發跡之路。
無獨有偶，李維公司的創始人李維·施特勞斯也投入到這股淘金熱當中，並且獲得了他的第一桶金，但這桶金也並非來自金礦，而是來自牛仔褲。當李維·施特勞斯乘船到舊金山開展業務，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳篷。下船後巧遇一個淘金的工人。李維·施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳篷嗎？’’那工人卻回答說：“我們這兒需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。
這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis牛仔服。牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛。大量的訂貨單紛至遝來。李維，施特勞斯於1853年成立了他的牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為主要銷售對象，大批量生產“淘金工裝褲”。其品牌延續至今，仍是牛仔服世界的第一品牌。
發現市場空隙，需要跳出原有的思維定勢。任何市場都不會是鐵板一塊，總是有一些空隙暫時未被人注意，等待著後來者去開發。市場空隙之所以會被先行者忽視，往往是因為原有的競爭者沒有跳出思維定勢，倒是有一些後起之秀，因為能站到行業之外，換一個角度去分析，反而能發現被人遺忘的市場。
厚黑哲理
經商者要做到獨具慧眼，耐心細致地對潛在的消費需求進行巧妙的開發。這樣，才能找到商場空隙。鑽到“空子”，打開市場。