（三）三月 管理者的禦下之道 (3)
二人回去之後，向魯君報怨無法為子齊做事。魯君問為什麼，二人說：“他叫我們寫字，又不停搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再幹下去了，隻好回來。”
魯君聽後長歎道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，魯君就派他最信任的人到亶父對子齊傳達他的旨意：“從今以後，凡是有利於亶父的事，你就自決自為吧。五年以後，再向我報告要點。”
子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，亶父得到了良好的治理。
魯君的言行都印證了這樣一個道理：領導者用人隻給職不給權，事無巨細都由自己定調、拍板，實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣，不僅使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡力。所以，放手讓你的下屬去施展才華，隻有當他確實違背你的工作主旨之時，你再出手幹預，將他引上正軌。隻有這樣才能充分調動起下屬的積極性，提升他們的工作業績，而你最終也將贏得下屬的真心擁護。
在現實中，我們經常看到許多忙忙碌碌的領導，就和熱鍋上的螞蟻一樣，每天忙得團團轉，可是卻不見成效。其實，他們已經陷入了一種不可自拔的漩渦：幹得越多，就越是有更多的工作需要自己親手去做；忙得越厲害，就感覺越來越忙。因為，他們總是擔心自己下屬做不好工作，總是擔心失去對下屬的控製，總是認為隻有自己才知道如何幹，所以不得不一次又一次地去親自做。
行動指導
領導者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予其職務相稱的權力，放手讓下屬去幹，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處幹預，隻給職位不給權力。
“為百穀王”——不可迷戀冰冷的上下級關係
道德經箴言
原文：江海所以能為百穀王者，以其善下之，故能為百穀王。
——《道德經》第六十六章
譯文：江海之所以能為百川河流所彙注而成王，就是因為它善於處下，所以能成為百川之王。
製度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下級關係是產生距離的。因此，企業管理者在領導員工的時候，不能因為自己處於領導者位置而表現出居高臨下、高傲自大。
亨利?福特被譽為“20世紀最偉大的企業家”。但是，福特在管理上的專製和他與員工之間的對立狀態，卻使得他的企業蒙受損失。在福特眼裏員工無異於商品，對於不服從命令的員工可以隨時扔掉，反正隻要出錢，隨時能夠再“買進”新的員工。
從1889年開始，福特曾經兩次嚐試創辦汽車公司，但最終都因為管理出問題而失敗。1903年，福特與其他人合作創辦了美國福特汽車公司，後來，福特聘請了管理專家詹姆斯?庫茨恩斯出任經理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，獨霸天下的福特T型車誕生了。隨後，T型車極其迅速地占領了汽車市場，而福特汽車公司也一舉登上了世界汽車行業第一霸主的寶座。
直到20世紀20年代，在近20年的時間裏，福特公司隻向市場提供單一色彩、單一型號的T型車。他的銷售人員多次提出增加汽車的外觀色彩，但福特的回答是：“顧客要什麼顏色都可以，隻要它是黑色的。”
因為不願適應市場需求去改動自己的汽車設計，福特公司就這樣停止了前進的腳步。因為福特的獨斷專行，員工也都紛紛離職，最後連庫茨恩斯也無奈另覓他處。1928年，福特公司的市場占有率被通用汽車公司超越。這個教訓是深刻的。在亨利?福特晚年時，福特汽車公司已經麵臨垮台。
福特的教訓讓我們明白：身為管理者，不可過於迷戀職位的高低與權力大小，上下級關係不要冰冷，在溫情脈脈。員工想要的並不是一個冷冰冰的公司，而隻是一個充滿愛的團隊。
企業管理者在領導員工的時候，不能依賴製度的框架而使下屬覺得管理缺乏感情，不能片麵地依靠命令而使下屬產生束縛和限製，不能因為上下級關係而使員工產生距離感；否則，團隊將會層出不窮地產生問題。