（五）五月管理者的戰術之道 (4)
中國目前的市場競爭環境，充滿了腥風血雨、合縱連橫，企業已邁入戰國時代，麵臨的競爭壓力越來越大。如何在激烈的市場競爭中勝出？如何在競爭中提升自我競爭力？顯然，標杆管理是一種簡便易行的好方法。
標杆管理，是指企業為提高自身競爭力，將同行業、同領域內的一家優秀企業作為標杆，向其學習，尋找改進的突破口，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一係列規範化的程序。
通俗地講，標杆思維就是“拿來主義”，就是以他山之石，來改變自我之玉。國內外很多大型企業已開始逐漸重視這種管理技術和思維模式。當年耐克學習銳步，如今耐克成為了強者；百事可樂向可口可樂學習，如今兩家可樂公司並肩壟斷了市場；沃爾瑪連鎖百貨公司的創始人山姆?沃爾頓曾經說過：“其實我做的每一件事都是從別處學來的。”
標杆思維啟示我們，向強者學習，向成功者學習，可以大大降低我們學習的成本，使創新的過程少走彎路。以強者的經驗為標杆，並將這種經驗模仿、遷移到自己企業的經營管理中，就會大大提升企業的效益。
行動指導
見賢思齊，才能繼往開來。毫無疑問，對於任何企業而言，都需要向別人學習，都需要“拿來主義”，借鑒別人的經驗，學習別人的長處，從而改善自我績效，實現自我超越。
知人善任——選好人才能用好才
道德經箴言
原文：不貴其師，不愛其資，雖智，大迷。 是謂要妙。
——《道德經》第二十七章
譯文：不懂得標榜師範，不懂得善待憑資，雖然對善不善的知見有很深的認識與把握，行為舉措仍將是糊塗之至。懂得這一點是非常精要玄妙的。
管理學上一條著名的定理是 “沒有平庸的人，隻有平庸的管理。”
李嘉誠手下有兩員大將，霍建寧和周年茂，針對兩人的不同特點，李嘉誠對他們做了不同的安排。
霍建寧畢業於香港大學，隨後留美深造。李嘉誠很賞識他的才學，也發現霍建寧是一個策劃奇才，卻不是一個衝鋒陷陣的闖將，於是在1985年任命他為長江集團董事，兩年後提升他為董事總經理，讓他在幕後工作。長江的每一次重大投資安排，股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇的。
周年茂還在學生時代時，李嘉誠就把其當做長江未來的專業人士培養，並把他送赴英國學習法律。李嘉誠發現他做事幹脆，口才很好，指定他為長實公司的代言人。周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風範，指揮若定，調度有方，臨危不亂。周年茂升任副總經理，負責長江的地產發展。周年茂走馬上任後，負責具體策劃，落實了荼果嶺麗港、藍田彙景花園、鴨利洲、海怡半島等大型住宅屋村的發展規劃，順利實施了李嘉誠的計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。李嘉誠將更大的重任托付於他。
李嘉誠善於識人，又能夠把人才放在適當的位置上，這是他的高明之處，也是他管理好下屬的一個良方。有許多領導者常感歎手下無人可用，其實在很多時候不是手下沒人，而是沒有把人放在正確的位置上。
讓合適的人做合適的事，達到人事相宜，是領導者授權的一項重要原則。一個公司隻有做到人盡其才，物盡其用，才能維持上下齊心，共舟共濟，興旺發達的局麵。因此，作為一個領導者，一旦你對員工的才能、興趣了解於胸，下一步要做的是針對某項特定的工作選擇適合的人來做，或者為特定的員工安排適當的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人與事的適應。
傳統的管理把人看成一個樣子，僅僅依照工作的製度安排人的位置，結果許多訥於言辭的員工被安排去組織展銷會，許多頭腦裏新點子迭出的員工被安排做財務……作為一名成功的領導應該知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現組織人力資源的有效利用。