3、子公司經營班子從改製前的企業留任，雖然對本企業的曆史沿革、業務管理、經營環境非常了解，並且非常認同A企業的文化理念，但在處理具體經營管理問題時，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。
4、子公司的中層和基層員工在原有體製下養成了紀律鬆散、做事拖遝的習慣。團隊總體素質不高，基本不了解先進的管理思想和方法，執行能力、管理能力比較非常欠缺。
三、改善方案
在確定以上問題並得到A企業的認同後，理實谘詢組根據集團管控的原理，結合A企業的實際情況，提出了具有操作性的改善思路。
一）集團管控模式、總部定位和組織機構調整方案
A公司與下屬子公司的業務相近，相互關聯性強。各子公司的基礎薄弱，需要較多的指導與監控。各子公司所處的地區不同，麵臨的問題各異。基於以上事實，在管控模式選擇上，確定為偏於集權，但給各子公司留有一定自主空間的戰略控製型模式。這個模式的主要特征是：
在重要事項上提對子公司出規範要求
指出子公司的目標、方向
在調研分析的基礎上對子公司的日常管理提出建議
了解信息，監控子公司的經營管理過程
對子公司的經營結果進行考核評價
為子公司提供技能方法、培養人才、通過集約化經營幫助子公司降低成本
不代替子公司的管理。不具體操作和指揮
A公司要承擔集團總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業務，而集團總部應具備管理集團的功能。根據功能要求，理實谘詢組提供兩套總部設計的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。
在未來方案中，A公司具有兩層管理機構。下麵一層是A公司的業務管理機構，上麵一層是集團管理機構。集團管理機構的職能是對集團的戰略、財務、人力資源、運營、信息技術進行管控，實現戰略統一規劃、資源統一調配。A公司的業務管理機構負責本企業的業務管理。A公司的戰略管理、人力資源管理、財務管理、信息技術管理職能放在集團管理機構中，由集團向下管理，避免機構重疊設置。當A公司的子公司達到一定的數量後，將采用這個方案。
考慮到集團目前的規模，為了避免管理機構臃腫，谘詢組提出了集團總部的過渡方案，核心內容是：
強化戰略規劃、戰略管理、投資管理職能，單獨設立戰略投資部
根據職能分工明確的原則，同時也保證各職能有足夠的精力承擔A公司和集團的管理職能，將戰略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。
現有的各業務部門的增加集團管控的職能。
根據職能要求，調整部門的崗位設置和定員。
二）通過強化子公司法人治理結構實現有效管控
對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規定，又要在方式方法上有創新，使集團的戰略目標、整合的思路能夠通過法人治理結構有效貫徹落實。經過反複論證，理實谘詢組提出以下方案：
1、子公司董事會設立執行董事
執行董事擔任子公司法人代表，接受董事長授權，督促子公司執行董事會決議，對子公司各項工作有監控權，對下級之間爭議的有裁決權，對子公司經營管理和發展的重大事項有提議權。子公司總經理向執行董事彙報工作。執行董事每月向集團總經理做一次簡要書麵報告，每季度在集團工作會上進行述職，每年做一次書麵述職報告。通過設立執行董事，將董事會的職責落實到人。執行董事可以專注於領導一個子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮於表麵的問題。
2、子公司董事會設立戰略管理委員會
戰略管理委員會是董事會下設的工作機構，日常辦事機構設在集團總部的戰略投資部。戰略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔三個職責：
信息中心：收集行業和子公司經營管理情況等方麵的信息。
預決策中心：對子公司重大決策和管理事項，提出預決策意見或做出提交董事會的議案。
監控中心：接受董事會委托，對公司日常經營活動和集團規章製度落實情況進行監督和評價，調查研究、分析問題、提出建議，及時報告董事會。
戰略管理委員會成員由子公司執行董事、總經理、集團總部相關職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執行董事提出書麵報告的方式開展各項工作。
通過戰略管理委員會的調研和提議，可以深入了解子公司的經營管理狀況，並且督促子公司落實董事會決議，為董事會和執行董事開展工作和科學決策提供有力的支撐。
三）建立集團管控製度和流程
1、建立子公司經營管理監督指導程序
為保證子公司按照集團的要求推進工作，將管控工作常態化，谘詢組按月度、季度、年度三個周期，設計了集團針對子公司的經營管理監督指導程序。