在備忘錄的開始他就設計了一個幾乎完全由電腦控製的係統。原來的彭尼公司以手工操作信貸業務，它需要37個中心來為所有的商店服務，然而現在它使用了IBM計算機，因此隻要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。
到1962年，彭尼的所有分店都提供了消費者信貸業務。1964年，從500多萬個經常收支賬戶中所取得的收入高達6億美元。
正如所期望的那樣，彭尼公司同時還開辟了產品多樣化經營的領域。它邁出的第一步，就是涉及經營高檔的婦女時裝，家具和皮革製品。1962年，它又進一步推出耐用商品。多樣化的經營已真實地走上了正軌。
其他一樣多樣化的經營，如藥房、超級市場等模式，也在建設執行當中。
1968年，彭尼公司準備向海外擴充。
保守的政策被徹底摒棄了，目前的彭尼公司正在蓬勃的姿態昂首向前發展著。
特別在最近的15年裏，彭尼公司更是勢不可擋，已和西爾斯公司相差無幾了。
彭尼公司既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。但是鬥轉星移，有些政策已不能再適應新的環境。
彭尼公司中最先抵製變革的部分原因是出自其領導層，公司的大部分領導都是從基層一步步幹出來的。所以領導層多為參與過公司早期發展的同事們。
厄爾·薩姆斯即是典型的一人。他以前是彭尼的職員，而後又為其管理一家商店。1941年，他被提升為總經理，到了1946年他已成為了董事長。
在他之後繼位的是艾伯特·休斯，他曾教過彭尼的兒子拉丁語，但後來他又進入了彭尼的一家分號。接著又在猶他州和佐治亞管理商店。他是1946年被任命為總經理的，直到1958年，他才讓位給巴滕（寫備忘錄的那位）。1961年，巴膝升為董事長，雷·喬丹成為總經理。
所有這些人都是彭尼的老部下，因此都堅持著彭尼的那套老思路。
值得我們深思的是，一個企業一旦缺乏新鮮的血液會產生怎樣消極的影響，特別是它的領導階層。沒有新鮮的思維，甚至沒有外部人員的“破壞性”影響，舊的政策將很可能永遠不會消失，那麼創新將不會實現。
一個企業若要進行改革，首先應該做的就是對外界的發展趨勢有所了解，並作出非錯誤的認識。就這點來講，一個負責長期計劃的人員將有助於管理，了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。但隻要時刻對本行業中的經濟形勢保持警覺，那麼對於所有人，經營中的大多數變化都是很明顯的。例如，信貸業務日益普及，早在彭尼公司成立伊始，便有公司實行了這一業務，而彭尼公司的腳步卻慢了很大一步。
那麼，為何身在高位的人就對此視而不見呢？其實原因很簡單，這些人隻是被平常的方法遮住了眼睛，但當發生某種情況令他們感到震動時，他們才會突然醒悟。因此，對環境的變化時刻保持警覺，主動進行變革，這是企業成功的法寶。
彭尼公司的例子告訴我們，一個優秀的組織需要不斷補充新鮮的血液。單純依靠內部自身的循環，很容易令企業停滯不前、毫無生氣。
當然，我們在這裏並不提倡這種觀點———讓大多數重要管理職位都由外人來擔任。這樣做也會影響到下層管理人員的士氣。
但采取一種折中的辦法結果就會相反，即一方麵從機構內部選拔優秀人才擔任公司的領導；另一方麵，從外部吸引一部分有才能的人加入組織，竭盡所能的發揮其特殊的能力和經驗。所以說，隻有這種辦法才是比較切合實際的。
彭尼公司的例子更加充分說明了創新的重要性。