起步信息化管理
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，到1983年，信息係統已經實驗了幾年，把係統中所出現的問題都解決了以後，沃爾瑪在25個商店裏使用了統一產品編碼掃描儀，而且商店數量還在迅速地增加，正如現在所知道的，當統一產品編碼成為行業的標準時，在光符識別方麵投資的零售商們不得不為了趕上競爭對手，花費數百萬美元進行轉換。
連鎖變革
條形碼僅僅是這場變革中的一部分，掃描儀也與訂貨係統連接在一起，這套訂貨係統連接著本頓維爾總部、配貨中心，接著與廠商連接起來。多年以前，沃爾瑪就已經把它的計算機與那些最大的供貨商直接連接起來，它甚至與其共享自己的銷售規劃，這樣，商品製造廠商們就可以提前考慮訂貨，以及他們的發貨時間，沃爾瑪使用條形碼通過配貨中心安排送貨並跟蹤貨物，這套係統的另一方麵在那時也已經全麵展開了，即讓中心把信息傳達給商店，詳細說明什麼商品在哪一趟卡車上，以及何時運到。 一點一點地，沃爾瑪正在建立起一套體係，這套體係將會展示給它的經理們一幅完整的畫麵。從廠家到付款台的全部發售過程中，不論在任何時間，對於貨物在哪裏、發售的速度有多快都一覽無餘。本頓維爾的經理們不用再專心致誌地研讀來自每個商店或地區的上個月或者上個星期的報告了。他們可以輕而易舉地天天跟蹤任何一件商品的銷售情況。
比如說，一種服裝款式或者一根釣魚竿，並在各地區之間進行比較，這使得依據當地品位選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易一些。他們可以把同樣的商品在不同的商店裏以不同的方式擺放，然後很快命令所有的商店都采用效果最好的那一種，所有這些也意味著沃爾瑪手頭僅需保留較少的存貨（所占資金也同時減少），因為它可以更快地添購貨物，同時對何時能到貨也更有把握。 擁有更多的而且是更多的適銷對路商品存貨，大大促進了銷售，並且削減了成本。到1983年，很大程度上因為它的計算機以及它使用計算機的方式，沃爾瑪獲得了巨大的成本優勢。那一年，每1美元的商品銷售額，凱瑪特在配貨方麵要花費5美分（大約是零售業的平均水平），而沃爾瑪隻花費不到2美分，是同行業中的最低數字了。這無疑意味著，除去其他開支以外，沃爾瑪的商品可以比凱瑪特便宜3%而仍然享受同樣的利潤率。 沃爾瑪也正在利用計算機進行資金流動、銀行事務、工作時間和占一定銷售百分比的人工成本的監控，經理們正在分析研究，怎樣排定工人們的工作時間才能避免空閑——這是趨向雇用更多臨時工和兼職工的開始。
偉大的想法
格倫·哈勃恩，負責計算機係統的副總裁變得越來越泄氣，因為沃爾瑪對更多更快的數據傳送的要求與電話線的局限性發生了衝突，而日益增多的商店還需要通過這些電話線來傳遞它們的數據。他們要是能夠不必使用電話線就好了。要是他們擁有自己的人造衛星係統，每個商店都安裝一個接收天線，豈不是太棒了嗎？利用聲音傳遞，就像電話一樣，還會有大量的數據並行傳輸——甚至可以傳導來自總部的電視廣播。但這也許隻是一種幻想，技術還沒有發展到這一步，事實上也確實如此。像彭尼那樣的規模龐大全國有名的實力公司，它們比沃爾瑪大得多，富有得多，也僅僅是對衛星係統作過一點觀察而已。這種從未嚐試過的事物，可能會出無數的差錯。而且，這簡直太昂貴了。一提到這個想法，人們就會清晰地想象出山姆·沃爾頓大驚失色的樣子。
哈勃恩對這件事處理得還算明智，他把這個想法向比他對技術更狂熱的副總裁傑克·休梅克提了出來。
休梅克很自然地認為，這是一個偉大的想法，並決定由他們兩個人對此事進行調查研究，而且，先不向山姆·沃爾頓和其他任何人透露。休梅克很快就像哈勃恩一樣沉迷進去，並堅信這種想法可以實現。他知道，這對於山姆·沃爾頓來說，恐怕很難接受。這樣一套係統可能要花2000萬美元，這幾乎相當於1982年沃爾瑪全年資金預算的14（其預算是擴建商店和庫房的費用），或者說，這差不多等於公司剛剛購買的庫恩連鎖店所花去費用的3倍。