它就是為人們所更為熟知的、現在無所不在的條形碼。利用這套係統，店員們隻需簡單地用掃描儀在標簽上掃一下，掃描儀就會自動地讀取印在包裝袋或者價格標簽上的一組線條，那些線條，像光符識別碼一樣，告訴計算機這是哪種產品以及價格。 統一產品編碼掃描速度更快，而且店員出錯率更低。但是，它卻被認為在百貨商店或者普通零售商那裏不可能使用。一個普通的雜貨店有12000到15000種商品（包括不同規格和樣式的產品）。一個普通的零售商，比如沃爾瑪、凱瑪特，或者西爾斯，通常都有5萬到6萬或者更多種商品，那時候還沒有任何一種統一產品編碼能有處理那麼多種類商品的能力。
但是，和百貨商店檔次較高的商品不同，沃爾瑪和其他零售商經營的幾乎1/3的商品在雜貨店裏也有賣的，這就意味著不管怎樣，製造商都會把條形碼印在上麵。
休梅克準確地預計到係統的改進會解決處理能力方麵的問題。當時，沃爾瑪80%的商品還是要通過配貨中心（比較起來，凱瑪特隻有不到30%的商品來自配貨中心），因為配貨中心的工人們早就在服裝、毛巾、被單和其他柔軟的商品上貼標簽了，因此休梅克知道讓他們在這些商品上貼上條形碼也會很簡單。
告別傳統
在調整所出售的商品種類以及商店陳設，來適應當地需要的同時，沃爾瑪公司還擁有出口信息係統、積極進取的精神以及辦事的高效率，正是這些優勢使它成為了世界上最大的零售商。
沃爾瑪隨時注視著世界經濟的發展潮流，它看準了互聯網的發展是一種不可阻擋的趨勢。沃爾瑪與一家網絡公司合作建立了沃爾瑪網站，此網站曾一度在全球零售網站排名中淪落到第43位，甚至被稱為“電子商務領域的侏儒”。
但沃爾瑪並未因此而退卻，反而準備利用其實力雄厚的配送係統擴展網上業務。沃爾瑪總裁李·斯科特與亞馬遜網上書店組建營銷聯盟，不管兩家公司聯手情況如何，都表明這個傳統零售業巨人正期望其網上業務能夠快速地增長。 沃爾瑪不但在國際營銷方麵業績不凡，還格外重視亞太市場。
沃爾瑪進軍亞洲采用單點進入、然後鋪開的方式，是一種適應當地環境的發展模式，雖然發展速度慢，但風險較低。
沃爾瑪也吃過苦頭——設在墨西哥的商店標牌翻譯得錯誤百出。但是，這個連鎖店具有極強的適應能力。
幾年的時間裏，它的國際分部已經擴大到1200多個商店，遍布8個國家，年銷售額超過200億美元——以銷售額衡量，它的海外業務與美國任何一個零售商相比都是最大的。1999年6月，沃爾瑪公司宣布，它計劃出資12億美元買下對它的墨西哥合作夥伴CIFRA公司的控股權。在1999年1月結束的財務年度中，國際分部公布了它第一筆營業利潤：2400萬美元，而且還是1995年財務年度虧損1600萬美元的基礎上。隨之而來的則是更多的利潤，因為第一季度通常是比較艱苦的。
寶潔公司前CEO約翰·白波說：“他們的確非常重視對顧客的理解以及盡可能高效，而且，他們還會將同樣的關心帶到全球。 ”由於1998年沃爾瑪公司的利潤達到了31億美元，因此在多數投資者眼中，如果沃爾瑪國際分部能夠得心應手地開發海外市場，那它就非常有機會保持它世界最大的“發展迅速公司”的稱號，還能夠在獲得巨額收入的同時為股東帶來兩位數的收益率。這一點對沃爾瑪公司非常重要，因為提升快和股票價格不斷上揚是其雇員激勵機製的核心，但是原始成長並非推動沃爾瑪公司的唯一因素。
麥肯錫公司的克裏斯蒂安娜·史密斯預言，將會出現四五個稱霸全球的零售商，它們將在價格、貨源以及後勤方麵都享有顯著優勢。這類超級零售商將能夠從世界各地搜集最佳營銷做法。
沃爾瑪公司國際分部的總經理埃克賽特打算首先將該連鎖店在美國零售業的優勢擴大到北美其他地方，然後再延伸到南美和亞洲，從而實現沃爾瑪公司進入地區獨占集團的目標。歐洲尚未在這個規劃圖中占一席之地，但是埃克賽特並未把它排除在外。
沃爾瑪公司幾乎算不上第一個進軍海外的美國零售商。西爾斯公司1947年就進入了墨西哥，而凱馬特公司和TOYS “R” US公司十多年前已開始積極在海外開展業務。過去幾年中，這三個公司都跌了跟頭或削減了費用，這些是因為市場出了問題。更近一點的例子是，加普公司、家庭倉庫公司和科斯特科公司增設了國際分店。但是，對多數美國零售商來說，向海外擴張並不是要優先考慮的事。沒有任何一個公司能夠像沃爾瑪進軍海外時投入如此多的資金，或帶動如此豐富多樣的商品。 1999年以前，沃爾瑪在海外投資了20多億美元，其中多數投入加拿大和墨西哥。