1999年，它投資4億美元，用於在美國以外的地方至少再增加30個店，這些店既有倉儲式商店，也有特大購物中心——食品雜貨店和商品門類齊全的超大商店。公司創始人山姆·沃爾頓的兒子——董事長羅布森·沃爾頓解釋說：“我們有足夠的人力、物力，能夠迅速行動，搶占先機。隨著沃爾瑪公司進入阿根廷、巴西、印度尼西亞、中國以及加拿大和墨西哥，這些機會看起來幾乎是無限的。 ”沃爾瑪公司主管財務的首席職員約翰·門澤爾指出：“在墨西哥，19歲以下的人占全國人口的一半，考慮到他們的購買方式，我們知道最好的時候還沒有到來。”
沃爾瑪公司的前總裁大衛·格拉斯說：“知道哪兒東西賣得出去，顧客接受我們，哪兒就是問題的關鍵，就為我們打開了市場。 ”新穎的服務和琳琅滿目的商品已經使海外的顧客蜂擁進入沃爾瑪的商店。光讓顧客上門還不夠，沃爾瑪公司還必須證明，它能保持足夠的成本，不讓一流的競爭對手，比如法國的家樂福和德國的麥德龍，搶店它的地盤，這兩家公司幾十年裏一直在國外樹他們的牌子，兩家公司都在打入亞洲，都在阿根廷和巴西確立了牢固的地位。
一些比較小的地方競爭對手，比如擁有自己的超大型自助商場的阿根廷科托公司，現在也躍躍欲試，準備加入角逐。起初，沃爾瑪公司低估了它的競爭對手，當沃爾瑪公司進入巴西，並降低了一些商品的價格以便與對手搶生意時，家樂福公司也大幅削減了價格，從而引發了一場價格戰。
另外一些判斷錯誤也使沃爾瑪公司損失慘重，有些前任管理人員將這些錯誤歸咎於傲慢自大和計劃不周。一位前任行政管理人員說：“沃爾瑪公司非常龐大，它早已習慣把別人擊倒。 ”更早的一些失敗包括：1995年年底，沃爾瑪公司與泰國正大集團的合作關係僅維持了一年後它們分手了，雙方都指責對方謀求太多的控製權。1995年11月，沃爾瑪在巴西開辦它第一家特大購物中心時，也摔了跟頭。
沃爾瑪公司還得對付政治和經濟方麵的不穩定因素。
例如在墨西哥，為了獲得最有利的價格，起初它進貨的80%來自本地。但是，由於它的許多顧客原來曾在沃爾瑪美國分店買過東西，因此他們對美國貨的稀少深感失望，於是這家零售店隻好改弦更張。然後就是1994年12月比索的貶值，沃爾瑪公司隻好再度跟著急轉彎。現在，墨西哥分店所售商品中隻有10%是進口貨。
從這些早期的教訓中，沃爾瑪公司漸漸悟出了進軍海外的一個要領，那就是在每個國家，沃爾瑪的分店都應有所不同。盡管美國管理人員的存在依然非常重要，但是，該公司希望創建基本上能夠自治的、由本地管理體製及人員管理的單位，這些本地管理人員將在2到3年後自行負責采購、人員培訓、財務以及其他業務。管理人員將靈活地處理沃爾瑪公司的章程，以便更好地為本地市場服務。
但是這並不是說所有的權力都將下放。
從長期來說，不同市場的商店在購買方麵將相互直轄，以便獲得對供應商的優勢。開發新技術（這是沃爾瑪的強項）和製定總體策略將是總部的事。在墨西哥，沃爾瑪計劃獲得對墨西哥合作夥伴的完全控製權，就將它的商店與CIFRA的成功連鎖店合並，那將使連鎖店的成本降到最低。與此同時，外國供應商看到了在整個沃爾瑪王國改善他們的信息係統以及擴大銷售的機會。
一家大食品製造商的董事說：“沃爾瑪公司來這兒奉行的一個主要政策就是與供應商結成夥伴關係。”沃爾瑪的到來迫使競爭對手將他們的信息係統升級以便於供應商更緊密地合作，並以此改善質量和可靠性。對美國的公司來說，這聽起來有些耳熟，因為過去十幾年來沃爾瑪公司就是靠著將不能達到它的標準的競爭對手和供應商慢慢擠出去，從而改變了美國零售業麵貌。
B2B時代——亞馬遜計劃
沃爾瑪正在與知名的互聯網零售商亞馬遜公司舉行旨在建立戰略聯盟的有關會談。沃爾瑪的首席執行官李·斯科特正在與亞馬遜公司的創立人傑夫·貝索斯舉行會談，他們將在6個月之內達成並宣布雙方簽署的合作協議。
采用“地圖”商業