根據雙方簽署的合作協議，亞馬遜將成為沃爾瑪的電子商務提供商，而沃爾瑪則可以獲得亞馬遜公司在管理零售企業方麵的專業技術，包括網上訂貨以及送貨上門等。據稱，亞馬遜將與沃爾瑪的4500家超市建立合作關係，並將獲得來自沃爾瑪的投資，還可以通過沃爾瑪銷售自己的產品。
如果這一協議真的能夠簽訂，那麼它將使得兩家特點極為不同的公司走到一起。亞馬遜因為核心業務的低迷以及長期以來總是虧損而麵臨經營困境，亞馬遜公司現在急需現金維持，其已於2002年1月裁掉了1300名員工，占其全部員工的15%。首席執行官貝索斯表示，盡管創立5年來一直沒能取得贏利，但亞馬遜在2002年年底前實現了贏利。不過，貝索斯所謂的“實現贏利”並非“真正意義上的淨贏利”，而是“賬麵上的贏利”，即在不償還其20億美元債務利息及其他相關花費的情況下實現贏利。
與此同時，沃爾瑪2001年第四季度的銷售總額高達565億美元，是全球屈指可數的大型零售商。
沃爾瑪在2000年11月才首次進軍互聯網，推出了Wal-Mart.com網上零售站點。
沃爾瑪建立了一個與它的全球供應商網絡相連接的私人交易網。該私人交易網絡建立在沃爾瑪公司的高效率供應鏈的基礎之上，進一步降低成本和提高效率。同等重要的是，沃爾瑪公司建立的私人交易網絡，引出了關於行業興辦的網上公共市場的長遠優勢問題。
盡管世界零售交易網（World Wide Retail Exchange）和Transora公司對沃爾瑪獻盡殷勤，它們分別是由零售和消費者包裝商品行業的大玩家建立的開放、公共的網上市場，但沃爾瑪還是不買它們的賬，而是選擇了用自己的技術平台作為競爭優勢的來源。沃爾瑪公司的私人交易網將采用“地圖”商業（At las Commerce）公司提供的軟件和技術來構建。“地圖”商業公司是一家從事私人網上市場建設的控製嚴謹的軟件公司。
沃爾瑪公司領導人相信，與現有供應商更加密切地合作，比利用公共交易網去尋找新供應商對公司更加有利。
這是個“B2B（企業對企業）”的大趨勢，而沃爾瑪正在對它加以驗證。
公共的B2B交易網或市場，一直深受大公司買家的歡迎。因為它們具有反向拍賣的特征，能夠通過供應商來降低采購成本。供應商們對其縮減利潤空間的可能性根本不興趣，這使得此類市場的參與率比預期的要低。
沃爾瑪、思科、英特爾和戴爾在各自的行業裏都是龐大的、有影響力的公司。它們也是仍然對是否加入行業建設的公共交易網而猶豫不決的公司。這主要因為它們都認為自己先進的供應鏈，是優於競爭對手的一個明顯的優勢。對沃爾瑪來說，改善它的全球供應鏈（該公司稱之為“零售鏈接”），是它以折扣價格向消費者出售商品而仍舊能夠獲利的一個重要因素。
沃爾瑪公司高級副總裁兼信息總監凱文·特爾勒爾說：“零售鏈接是通過互聯網實現供應商協作的商業領導者，自1991年以來它一直是沃爾瑪和山姆俱樂部的競爭優勢的來源。我們與‘地圖’商業公司的合作，將會延伸和促進零售鏈接的能力，並使我們與供應商的合作更加密切。”
“地圖”公司初期工作的重點，將放在幫助沃爾瑪的國際采購人員改善全球貨源甄選工作上。該零售商的1500家分店的采購人員，采用混合使用電話、傳真和電子郵件的方法，來收集和統計店內商品和以及像商店自用的掛鉤之類的產品的支出預測。 “地圖”軟件將幫助這些采購人員收集上述信息，並通過互聯網把這些信息發送到沃爾瑪總部。合計後的支出預測將會由軟件自動生成並存入“報價請求”，然後把它用電子郵件的形式發送到沃爾瑪全球的供應商網絡。“地圖”軟件然後會幫沃爾瑪選擇一家中標的供應商並談定最終合同。
沃爾瑪禁止“地圖”公司向任何沃爾瑪公司的主要競爭對手出售它的私人交易軟件。這是一個為保持該零售者的技術領先地位而采取的舉動。
沃爾瑪有限公司的管理信息係統來自強大的國際係統支持。沃爾瑪在全球擁有4000多家商店、40多個配銷中心及多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦係統進行聯係。
它們具有相同的補貨係統、EDI條形碼係統、庫存管理係統、會員管理係統、收銀係統。這樣的係統能從一家商店了解全世界商店的資料。