1973年，美國物價上漲，美元貶值，尤其是房地產業表現得更為突出。同時，房地產的利息不斷地上漲。所以，美國建築商開始設計一種較小、較便宜的基本住宅。
但是，盡管這種房子較以前便宜，且一般年輕夫妻可以買得起，然而這項工程卻是一項失敗的創意。建築業試圖用降價和長期低息貸款來吸引顧客，但卻沒有人買這種"基本住宅"。美國建築業此時的反應和其他企業在"意外的失敗"中一模一樣，他們認為顧客失去了理智。其中，有一家小公司決定調查這事件的原因，發現顧客心理微妙的改變。他們想要的第一間房子，不再像他們老祖父時代一樣，是用來住一輩子的，美國年輕人想要的第一間房子必須具有雙重價值。那就是既可以遮風擋雨，又可以再次換成現金，他們的目標是幾年之後再換一個較大的房子。於是這家公司製定出了一套換房子的計劃：在5年至7年內，顧客可以將第一間房子賣給公司，然後，再向公司購買第二間較大較舒適的永久房子。實際上，這套計劃完全沒有風險。市場調查顯示，購買第一間房子的人潮會洶湧不斷，並將持續很長時間。
在從"意外的失敗"中獲得創意源之前，這家建築公司是一家微不足道的小公司。5年之後，這家公司的遍布美國七大城市，並在每個大城市排名第一。
當麵對"意外的失敗"時，管理者通常傾向於室內的研究與分析。但這種閉門造車的方式往往是錯誤的。創新的價值在於走出公司大門，聽聽群眾怎麼說，看看別人怎麼生活。"意外的失敗"應該永遠被企業管理者所記載，並從中汲取不竭的創新動力。
決策者同時也要注意到發生在供應貨商或顧客之中的"意外事件"。
麥當勞的崛起就是因為它的董事克洛克注意到"意外的成功"。在那時，麥當勞的前身是賣"牛奶攪拌器"的，主要顧客則是漢堡店。當他發現一位老人在加州一個小型的漢堡店購買了數倍於本店的機器數量後覺得驚訝。他追蹤調查後，當場就買下了老人的設備，並以那老人的創意為根基，發展了享譽全球的麥當勞。
競爭對手的"意外成功"或"意外失敗"也是同樣的重要。在這種情況下，一個明智的管理者都將其視為是創新的源泉。
創新是永恒的主題，"構想"與"理解"是創新的動力基礎。外在的景象必須經過創新者腦部的錘煉，也就是邏輯本身的分析；直覺本身是不夠的。事實上，如果我們定義"直覺"為"我感覺如何"，那麼直覺的精確度就值得懷疑了。因為，那等於是說"我期望那件事或那個人應如何或屬於那種類型"，是隻憑感覺器官影響個人的喜惡。相對地， 邏輯分析、它的試驗、它的評價、它的引導，則建立在大量資料上麵。它可以洞察新的趨勢、新的機會、新的事實，以及事實與事實之間的不協調。
不論成功或失敗的"意外事件"，之所以被奉為創新的圭臬，主要就是因為它能超出人們原有的偏見與固執，最大限度地激發經營者的靈感。
3必須克服對失敗的恐懼
也許人們都理解我們上麵討論的一些事實，但真正讓人們直接麵對"失敗"卻非常不易。
為了加快創新速度和大大縮短產品開發周期以適應競爭的需要，我們必須迅速理解"失敗"這個詞和"失敗"這件事。要想及時做成任何一件新鮮事都必須對失敗給予公開的有力支持--不隻是支持"有意義的試驗"，而且要公開支持失敗本身，要公開談論失敗。
真的要獎勵失敗，獎勵那些最有意思、最富創造性、最有用處、最快的失敗，或許應用一些富有幽默感和玩笑意味的實物來獎勵--彎曲的高爾夫球杆、老式的網球鞋(古銅色的)，或者兩輛汽車撞在一起的模型。要求每位經理對下屬每周或每月重複一次這樣的獎勵。每年舉行一次"遺憾者宴會"，在宴會上對那些最快和最有用的--同時也是最默默無聞的和處境最尷尬的--失誤進行獎勵。還應將"有意義和迅速的失敗"列為內部刊物中的經常內容。
我們支持迅速的失敗並不是讚成(或容忍)粗心大意地行事。我們迫切需要的是吃一塹就要長一智，然後立即進行新的調整。