11)公司內部致力於增加非正式交流的機會，特別是加強跨部門的橫向交流。使公司易於形成各種試驗小組，並能迅速為他們提供臨時(半分離的)的活動地點。舉辦大量的社交和非正式活動，以增強各種不同部門之間的橫向交流。
12)新員工聽到的或高級經理們經常提到的大部分故事，主要都是關於那些創新鬥士、"販私酒"式行為和以其他形式同公司總部進行鬥爭、偷取資源、從其他部門得到違反公司規定的幫助，以及給予其他部門以違反公司規定的幫助等。在這些故事裏，經理的形象一般總有點像壞蛋。
13)大家普遍認識到，加入一個小小的隊伍從事一項規模不大的(但完全是"自己"的)研究項目，比參加一個公司、事業部或職能部門一級的大項目要好得多(特別是對那些剛剛參加工作的新進人員更是如此)。在公司裏，真正有地位的英雄不是那些有權支配大批資源的人，而是那些放棄舒適的工作崗位而去從事雖然小但非常關鍵的、麵向未來的問題或項目的人。
14)解決問題的正常模式是快幹、小型隊伍(五到十人，甚至更少一些)、靈機一動式的辦法，而不是"大量投入資源"。
15)應有一半以上的高層經理人員經曆過一個或更多的"艱苦創新並取得成功"的過程。也就是說，高層經理人員和創新精神是融為一體的。
2管理創新應遵循的原則
1)還原原則。所謂管理創新的還原原則，就是打破現有事物的局限性，尋求其形成現有事物的基本創新原點，改用新的思路、新的方式實現管理創新。任何創新過程都有創新原點和起點。創新的原點是惟一的，而創新的起點則可以很多。如在管理上，實現目標的手段是多種多樣的。在當時的條件下，我們可能選擇了一種最合適的解決方法，但是隨著環境的變化，原來的方法並不一定是最好的，這就需要回到最初的目標上來重新製定一種更為合適的新方法。我們現在所討論的還原原則，就是要求創新主體在管理創新過程中，不要就事論事，就現有事物本身去研討其管理創新的問題，而應進一步地尋求源頭，尋找其創新的原始出發點。隻有抓住這一始發點，所產生的創意才不容易受現有事物的結構、功能等方麵的影響，在管理創新上才能有所突破。
2)木桶原則。指由幾塊長短不一的木板所圍成的一個水桶，水桶的最大盛水量是由最短的一塊木板所決定的。木桶原則所要說明的是，在組成事物的諸因素中最為薄弱的因素就是瓶頸因素，事物的發展最終要受該因素的製約。在管理創新中，如果能抓住這個影響事物發展的最關鍵的環節，就會收到加長一塊木板而導致整個水桶的總盛水量很快增加的目的。
木桶原則在企業管理創新中有很大用處。企業組織有不同的層次、不同的職能部門、不同的經營領域，而企業整體管理水平的高低既不是由董事長、總經理來決定，也不是由那些效率最高、人才濟濟的部門所決定，而隻能由那些最薄弱的層次和部門來決定。因此，隻有在最薄弱環節上取得突破性的創新，才能最終提高企業的整體管理水平。
另外，如果企業各個層次、各個部門的工作質量都符合企業整體的要求，那麼加大木桶總盛水量的方法，也應該是先行拉長一塊木板，然後再一塊一塊地補齊其他木板的高度。這種方式可以使木桶的總盛水量平穩增加。
3)交叉綜合原則。指管理創新活動的展開或創新意向的獲得可以通過各種學科知識的交叉綜合得到。目前，科學發展的趨勢是綜合和邊緣交叉，許多科學家把目光放在這兩個方麵，以求創新。管理作為一門學科，它的創新過程也呈現出了這一態勢。
從管理創新的曆史過程來看，有兩種創新方式是值得重視的。一是用新的科學技術、新的學科知識來研究、分析現實管理問題。由於是用新的學科知識和技術來看待現實管理問題，即從一種新的角度來研究問題的，所在就可能得到不同於以往的看法和啟示。如把數理統計方法運用到質量控製中，使質量控製從事後檢驗走向預防控製。二是沿用以往的學科知識、方法與手段，但不是分別單一地去看一個現實的管理問題，而是將這些學科知識、方法、手段綜合起來，係統地來看待管理問題，這樣也能產生不同於以往的思路和看法。