第五章第三節OEC管理模式——日事日畢，日清日高
“隻有日事日畢，才不會讓事情像滾雪球那樣越積越多；隻有日清日高，才會不斷地取得進步。很多事情並沒有我們想象得那麼困難，隻要行動起來，就能在行動中找到解決問題的方法。”
1984年，35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當廠長，當時廠裏的情況比較糟，管理混亂。第一天，他就發現歡迎他的是53張請調報告，而且“上班8點鍾來，9點鍾就走人，10點鍾時隨便在大院裏扔一個手榴彈也炸不死人”。
那時他就認識到：“我們必須在管理上下工夫，這是海爾獲得成功的唯一出路。”
為了整治工廠，張瑞敏上任後就製定了13條規章製度，其中第一條是“不準在車間隨地大小便”。我們讀到這條規定，大概都會笑，但是員工隨地大小便在當時的確是一個司空見慣的行為。他還製定了其他的製度，包括“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內不準吸煙”和“不準哄搶工廠物資”。為了執行最後一條，張瑞敏有一天把車間門窗全都大開著，布置人在周圍觀察有沒有人再來拿東西，沒料到第二天上午就有一人大搖大擺扛走一箱原料，中午張瑞敏就貼出布告開除了此人。這個事情後，全廠工人才相信，這回新廠長好像是真的要“管理”了。
後來，海爾漸漸上了軌道，人員也越來越多，張瑞敏開始實行嚴格的工作管理，日後讓他名揚天下的“OEC”海爾模式也是這時候出爐的。
當年，海爾引入了一條利勃海爾的冰箱生產線，預計要達到9000台的產量，張瑞敏就把目標分解到每一天，於是有了“日清”工作法。後來演進成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。
“OEC”法則，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控製）、Clear（清理）。“OEC”管理法則也可表示為：“日事日畢，日清日高。”
“日事日畢”，就是要求對當天發生的各種異常現象，在當天弄清原因，分清責任，及時采取有效措施進行處理，以防止問題積累，確保工作責任的真正落實。
在海爾洗衣機廠，每天下班前，依照規定，工人們要進行每日的清掃工作。
一天，有一位員工在清掃地麵時，發現了一個螺絲釘。他非常緊張，因為他知道若是地上多了一個螺絲釘，就代表著有一台洗衣機少了一個螺絲釘。這關係到產品的品質，也關係著企業的信譽與形象，因此他立即向上呈報。
廠長知道後，立即下令要求對當天生產的1000多台洗衣機做全麵複檢。
全體員工經過細心檢查後，發現所有成品都沒有缺少螺絲釘。
大家感到很奇怪：“問題到底出在哪裏?”雖然已經過了下班時間，但沒有一個人離開，他們還在尋找原因。
又花了兩個多小時的時間，他們終於發現了原因：原來，物料倉庫在發材料的時候，多發了一個螺絲釘。
所謂“日清日高”，就是對工作中的薄弱環節不斷地進行改善、不斷提高。公司算了一筆賬，職工“堅持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
海爾集團OEC管理法則最初是從車間的流水線管理發展而來的，應該說源於泰勒的管理思想。1885年泰勒在鋼鐵公司進行了一次著名的實驗，在這次實驗中，泰勒將一名鏟裝工人工作時的每一個動作進行量化測量，並將對工作無效的部分進行剔除或改進，使得這名鏟裝工人的勞動量增長了近4倍。泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的機械元素並進行分析，然後將它們最有效地加以組合。雖然把人當成“機器人”有些不近人情，但提高勞動生產率。