海爾的OEC管理法則從泰勒的科學管理中汲取了養分。當張瑞敏接管海爾時，海爾是一個瀕臨破產的小企業，可想而知其中的管理難度。為了提高產量和質量，張瑞敏建立了OEC管理法，即依據企業的總體目標，對每一個企業每一個員工的職責、任務量和操作進行分解安排，將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）進行量化，每天由每個員工自我清理，計算日薪並填寫記賬、檢查確認，由車間主任及職能管理員抽查，月底彙總兌現計件工資。這使得每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行，也就消除了懶惰現象。
在OEC管理法實施後，海爾集團獲得了長足的發展，企業管理精細化程度、流程控製能力都得到了提高，為後來成為世界家電百強奠定了基礎。
OEC管理法由三個體係構成：目標體係→日清體係→激勵機製。首先確立目標，日清是完成任務的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的落實過程需要借助一個叫做３Ｅ卡的記錄卡。“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。“3E”是英文Everyday、Everything、Everyone的縮寫，即每天、每件事、每個人。“3E”卡是“日事日畢，日清日高”的具體化。海爾要求每個員工每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素量化為價值，每天由員工自我清理，計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚，班長都要把卡拿回來簽字後並交給上麵的車間主任，車間主任審核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填、月月填，不管幾點下班都得完成。據說海爾就這樣一直落實了１６年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裏走動。有一天，因運輸公司駕駛員的原因，海爾運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調了回來。
因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人。也是通過“3E”卡的考核，通過對企業每件事、每個人的表揚與批評來使員工形成共同的價值觀念，生產出優秀的產品。
事實上，不論是企業還是員工，日事日畢，日清日高的方法都是非常有效的。我們在落實責任的過程中，隻有日事日畢，才不會讓事情像滾雪球那樣越積越多；我們隻有日清日高，才會不斷地取得進步。很多事情並沒有你想象得那麼困難，隻要行動起來，你就能在行動中找到解決問題的方法。做一個負責任的人，今日事今日畢，每天都前進一小步，久而久之，你就能輕鬆前進一大步！