另外，在當時的紅星廠裏，有很多被退回來的洗衣機堆積在倉庫裏，所有的銷售人員、工人都沒有活幹，沒錢發工資，於是一些人跑到海爾來要錢。我對他們說：“錢肯定不給，你們的貨都套到商場上去了，要想辦法把貨款要回來發工資。現在雖然是淡季，但從海爾的理念來看，隻有淡季的思想，沒有淡季的產品。如果你的思想處在淡季，就會把消極等待的行為看成是正常的；如果你認為沒有淡季，就會創造出一年四季都一樣賣得很好的產品來。樹立了這樣的觀念，什麼事情幹不成呢?”
於是，他們便積極派人去催要貨款。商家開始都說：“不行，你們廠有很多產品質量太差，都積壓在倉庫裏，要錢的話，這些問題得先解決。”派去的人在海爾總部的支持下，就以海爾的名義作出擔保：“第一，以後給你們的產品肯定不會再有質量問題。第二，原來有問題的產品全部收回，如果你們不放心的話，現在就可以把這些產品收回來，拿回去處理。”
後來，他們終於把貨款要回來了。這樣，就一定程度上緩解了資金困難。
海爾兼並紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一台設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的海爾文化氛圍，灌輸並實踐海爾的生產經營理念，輸出海爾的企業文化。
結果兼並的效果非常明顯：兼並的當月即1995年 7月，虧損了700萬元；8月、9月雖仍然虧損，但虧損額大大減少；10月份達到盈虧平衡；11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠被救活了!
再發展到後來，紅星廠人的目光越來越遠，並開發出多種多樣的產品，質量也非常好，他們生產的產品在北京等一些大城市還出現供不應求的局麵。並在過去認為是淡季的日子裏，紅星廠的生產已經忙不過來了。
原本屬於“休克魚”的紅星廠，被海爾激活以後，也開始為“吃”其他“休克魚”作貢獻了。海爾按照專吃“休克魚”的思路，在1998年6月底，已經連續兼並了15家企業。這些企業被兼並時的虧損總額是55億元，兼並以後都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產。從張瑞敏的故事中可以得出這樣的結論：一些由於企業文化不行、管理不行而落到市場後麵的企業，一旦形成行之有效的管理製度和灌輸好的企業文化，是能夠很快重新站起來的。