柳傳誌手下的另一員大將郭為也是在1998年進入聯想集團工作的，他是聯想第一位有工商管理碩士學位的員工。有如此高學曆的郭為先是給柳傳誌做秘書，用他自己後來的話講，他的工作經曆是從給老板開車門、拎皮箱學起。後來他離開秘書崗位，到隻有5個人的公關部做經理。一年後他又被柳傳誌分配去做集團辦公室的主任經理。
在以後的五年裏，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳誌又把他派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。然後又讓他去香港聯想負責投資事務。郭為在聯想集團工作的前8年，經曆的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業務內容，在這期間他也有過失誤，也曾經在全體員工大會上做檢查。
郭為也是被“折騰”的典型代表，他可以稱得上是“一年一個新崗位”，折騰了十幾年，換了許多崗位，成為“全才”。
像楊元慶和郭為這樣老是換新崗位、換工作的人才培養方法叫“縫鞋墊”與“做西服”。“縫鞋墊”與“做西服”是 什麼意思呢？柳傳誌認為，培養一個戰略型人才與培養一個優秀的裁縫有相同的道理。不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才是做西服。不能拔苗助長操之過急，要一個一個台階爬上去。
從1990年開始一直到1993年，聯想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位，有降職，有的平級調動，有的提升。年年都要大折騰一次。聯想集團就是用這種方法考察、調整人員，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調入合適的位置為止。
這裏還有一個真實的小故事值得我們去深思和品味。
一個善良的人覺得蝴蝶幼蟲在繭中拚命掙紮太過辛苦，出於好心，就用剪刀輕輕地將繭殼剪掉，讓幼蟲輕易地從裏麵爬了出來。然而不久以後，那隻幼蝶就死了。
幼蝶在繭中的掙紮是生命中不可缺少的一部分，是為了讓身體更強壯、翅膀更有力。如果不經過必要的破繭過程，它就無法適應繭外的環境。
這就好像一個人如果不經曆必要的磨難，他就很脆弱，沒有能力抵抗以後的風風雨雨；一個公司如果不靠自己的力量衝破困境，這個公司就無法有長遠的發展。