第七章第三節為好演員搭建舞台——因人設事
“先搭台再唱戲，任何一個項目要先有人再謀事。”
柳傳誌，作為聯想的締造者，在管理上有許多獨到之處。其中“因人設事”，就是他有別於其他管理者的用人之道。
在柳傳誌手下有兩員十分優秀的大將——楊元慶和郭為。二人確實都是難得的人才，而且各有特點，難以互相替代。於是柳傳誌就來個“因人設事”，他讓楊元慶做聯想的PC的傳統業務；讓郭為管理ERP業務。
後來，柳傳誌又開始發展房地產業務，而且做得有聲有色。聯想為什麼要去開發房地產？這其中的原因還是“因人設事”。柳傳誌在答《東方企業家》記者問時明確指出：“房地產是自然生成的，這是聯想的老做法，一是要有人，一是業務要再生成。”聯想有什麼樣的人﹖就是一個叫陳國棟的人。
陳國棟在進入聯想工作之前是中國人民大學的一個講師，經常在權威報刊上發表一些經濟學文章，還出過一些書，每年有幾十萬元的版稅，收入不錯。但是他不滿足，想自己創業，於是他先來到聯想工作，想學習學習大企業是怎麼做管理的。最初他投到郭為的“門下”，因為當時聯想集團在惠州有一個很大的工業園區。這個工業園區曾委托給他人管理，結果管理得一塌糊塗，郭為就派陳國棟去做建設、管理這個園區，結果園區被建設得很漂亮，員工的積極性也很高，幹得很漂亮。柳傳誌覺得他是一個很有能力的人。
不久，聯想在深圳又蓋了一個工業大樓“聯想科技園”，在當時樓盤供大於求的情況下，聯想那座樓的贏利達到70%～80%。租用的價格都比較好，這些都說明陳國棟有很強的理解能力和管理能力。
陳國棟提出房地產業是很好的投資項目，柳傳誌就開始考察他的學習能力、製訂戰略的能力、實施的能力、帶頭的能力。結合市場調查，認為陳國棟適合從事房地產業，就因人設事，特地開拓了房地產這一塊交給陳國棟做。
柳傳誌對記者說：“你要真有興趣就去找陳國棟談，他是負責（房地產）這方麵的。”
聯想控股旗下的業務包括：VC、房地產、並購投資，對聯想、對柳傳誌來說都是新課題。對此，他更加傾向讓諳熟聯想企業文化與基本管理理念的聯想“老人”摸索著做。在他看來，用人的風險最大。柳傳誌不諱言，聯想控股旗下每一項業務的誕生，莫不遵循著他本人“因人設事”的風格。柳傳誌認為一般來講這是個貶義詞，本來沒事情，為了人，設事情。但在他那裏“因人設事”是褒義詞，他是本來“有事”，然後因為有了合適的人才肯做這個事情。
當年他采訪微軟，得知比爾?蓋茨經常在全球尋找出類拔萃的人才，爭取過來、委以重任，蓋茨甚至會專門為這個人設立具體的部門。不能完全否定因人設事，也不能說因事設人就多麼符合現代潮流。不管因人設事還是因事設人，關鍵看人與事是否為企業所需，是否符合公司的長遠發展。
當然，也有很多反對的聲音：因人設事素來是中國式管理的一大毛病，外界也曾因此質疑柳傳誌用人的術與道。
被楊元慶尊稱為老師的程天縱堅決反對因人設事。他做過5年中國惠普公司總裁，現任德州儀器亞太區總裁。程天縱認為，因人設事很危險，因為這個事、這個職位是專為某個人所設計的，可能非常適合他幹，如果這個人有一天不在了，就沒法去找一模一樣的人了。因事設人，是使學曆、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，職位不會空缺，工作不會停頓。
柳傳誌的用人思維看似與現代管理哲學相悖，實則另有奧妙。按照中國式管理思維，人始終是核心要素。理實佳訊管理顧問公司谘詢總監李福波則認為，通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事設人孰優孰劣的基本標準。
柳傳誌說：“應該先搭台再唱戲，任何一個項目要先有人再謀事。”在他看來，企業就好比是舞台，人才是演員和主角。隻要有才能的人能唱戲、願意唱戲，他都會不遺餘力地將台子搭起來，讓人演得得心應手。如果沒有演藝超群的好演員，而是一群跑龍套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有時候他願意等待、守候，願意去尋覓，直到等到中意的人，就會毫不猶豫、鑼鼓喧天、轟轟烈烈地大幹起來。
柳傳誌說，聯想提供的是一個沒有界限的舞台，隻要有信心、有能力，就能和企業共同成長。企業將員工放在首位，作為事業成敗的第一要素，必將能發揮每個人的最大潛力，在企業的舞台上充分展現自己，人人演出成功，企業這個大舞台自然會成功。