任正非卻以他過人的說服力和開闊的視野最終說服了大多數人。他這樣解釋道：
“華為把自己的目標定位成一個設備供應商，華為絕不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。”
在談到進入信息服務業的壞處時，他表示，自己的網絡賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命的理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外，他經常有參與電信私營化的機會，華為均沒有參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售出去。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評。這是置之死地而後生，也許會把華為“逼”成一流的設備供應商。
2004年12月8日的荷蘭海牙，任正非和荷蘭NEVF公司的CEO共同簽署了一份價值超過2億歐元的合同。任正非在慶功宴會上，愜意地坐在靠窗的座位上，愉快地回憶著與NEVF公司簽約的故事。
當時在2001年， 法國NEUF公司準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡。
為了建設這個全新的傳輸網絡，NEUF公司已經圈定了一個供應商名單。任正非回憶道：“老實說，這其中並沒有華為，但是，一個電話改變了這一切。”一家與NEUF頗有淵源的法國本地的代理商打來電話，希望能夠讓華為參與競爭。
NEVF公司CEO說：“一開始我們對華為並沒有把握。隻是由於這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試。”當然，華為開出的條件也頗有誘惑力——價格非常優惠，而且施工時間非常迅速。
果然，不到3個月的時間，華為就建成了兩個城市的網絡，這樣的速度很對NEUF的胃口。而評估的結果也非常令人滿意。隨後的幾年時間裏，華為贏得了NEUF在整個法國的光網絡傳輸合同。
該公司的CEO說：“我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們已經成了它最大的競爭對手。為什麼？無非是我們動作更快一些，更冒險一些。當然，我們的價格也比法國電信便宜一些。因為我們用的是華為的設備。”
現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，並且牢牢占據了第一的位置。
通過《華為基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工每時每刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要隻看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏製部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
從某種意義上說，任正非有著“偏執狂”般的執著，他希望通過強大的防範力，將市場壓力持續地傳遞下去，使華為內部機製永遠處於激活狀態，永遠保持靈敏和活力。他堅信一個人或一個公司永遠像精靈一樣不知疲倦。唯有這樣，華為才能活下去，才能在國際市場上迅速成熟和成長起來。