多數家庭都想法每月攢一點錢。如果幫助職工製定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。
如遇職員提出什麼建議，千萬不要充耳不聞，不當回事。要建立一套獎勵製度，如果提出的建議合理，應予以獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從而每年為公司節省不少錢。
凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。
對職工的各種理想的、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，隻要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。
你同時還要關心他們的健康和生活福利。隻要能給予幫助的，就應提供幫助，這樣你會收到事半功倍之效。
設置小餐館，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好。休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足！
除此之外，向職工提供一些附加的福利。
有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻需要討論和決定一些懲戒問題。對此，隻要公平合理，就能把事情辦好。
總之，關心職工，從一點一滴做起。
2.提出問題，而不是簡單地下命令
當生產難題擺在大家麵前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去解決就完事了呢？過去的經驗已證明了它不是這麼回事。提出問題可能比下命令更易人接受。並且，它常常激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能接受這個命令。
南非約翰內斯堡有一個專門生產精度機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老板伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的交貨日期。車間的工作是早已計劃好的，這批訂貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。
他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味著什麼。
然後他開始提出問題：
“我們還有什麼別的辦法處理這批訂貨吧？”
“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒？”
雇員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批訂貨被接受了，而且按期交貨。
3.做給他看，講給他聽，叫他做做看
在日本公司現場管理經驗中，把提高職工積極性的基礎歸納成四句話：
“做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。”
（1）做給他看（帶頭）
老板如果有事要部下幹，應當首先自己做給他看。常看到有些老板，困難的事強迫部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，老板也得不到職工信賴。
（2）講給他聽（說服）
依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他理解、相信這一工作，使他具有積極性，使他能夠搞好這項工作。即使老板自己對上級指示的工作的價值沒十分掌握，也千萬不要向部下片麵地下達命令和指示。
（3）叫他去做（委任）
往往越是不會動腦筋的老板，重大的工作越不會托付給部下，隻要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麼時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作托付給部下，自己在後麵幫助他們，鼓勵他們。
工作的優勝者應當是在第一線的職工，老板應當向他們做權限委讓，鼓起他們的幹勁。
4.經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略
為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己的意義。
為此，老板應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為注意的小的成功，給以表揚，這是非常重要的。
比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。
那扇太平門為什麼老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麼還沒修好？×先生是不是該用張大一點的桌子？把這台電話挪個地方好不好？
再檢查一下環境布置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？
這種姿態，是從老板尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麼樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。