寶潔公司的營銷能力早已被營銷界所公認。在全世界範圍內，寶潔公司培養的品牌經理和通用電氣培養的CEO一樣，擁有最好的美譽度。但2002年，寶潔在中國市場卻打了敗仗，推出的第一個本土品牌——潤妍洗發水在上市1年半後無所作為，不得不黯然退市。
潤妍洗發水的推出，是為了應對奧妮等競爭對手持續不斷對其發動的“植物”、“黑頭發”等概念進攻。寶潔在1997年調整了產品戰略，決定為旗下產品中引入黑發和植物概念品牌——“潤妍”。
在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發新產品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關，還進行了長達3年的市場調查和概念測試。在寶潔按部就班研發潤妍時，1998年發生了一件大事。“植物一派”、“黑頭發，中國貨”的開拓者重慶奧妮由於錯誤的廣告策略遭遇巨大失敗，市場份額急劇縮水，曾被奧妮牢牢占據的“植物”、“黑頭發”概念市場，此時出現了空白。如果寶潔能夠抓住這個千載難逢的機遇，快速推出潤妍，肯定會大獲成功，但是寶潔仍然不緊不慢，於是這個機會被夏士蓮黑芝麻洗發水抓住了，成功填補了奧妮首烏留下的市場空白。等到潤妍終於上市時，競爭形勢已與它在漫長的三年裏設想的完全不同，潤妍剛一上市就要逆水行舟。潤妍在上市之後兩年內的銷售額大約1億元，廣告費用約占10%。兩年中，潤妍雖獲得一些消費者認可，但其最高市場占有率從未超過3%，不過是飄柔市場份額的1/10，這樣的業績在寶潔看來就是失敗，所以潤妍很快就退出了市場。
潤妍所犯的最嚴重的錯誤再一次證明：它的效率太低，市場反應速度太慢。麵對奧妮退出市場，出現瞬時空白的大好時機，應該盡快地推出產品，做大業績，寶潔卻錯過了。
寶潔潤妍導致的悲劇，在很多在中國市場上廝殺的公司身上，屢屢上演。電腦操作係統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，以業績為導向快速推出改進型產品，使得微軟占領了市場，也給消費者帶來了利益。
但重視流程、作業嚴謹的寶潔卻把3年寶貴的時間浪費在市場論證和研究上，這麼做，風險就降低了嗎？不！由於競爭對手迅速占領了這個市場，潤妍失去了機會，最後不得不退出市場。
當今商戰，核心競爭力仍是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯邦快遞，另一個是聯合包裹（UPS），第三個是敦豪速遞（DHL），這三個都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什麼？速度。誰若能夠比他們三個快遞的速度更快，誰就能站穩市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經有一家公司做了這麼一個廣告：“我這輩子都不會遲到。”後麵寫了一句話：“如有延誤，原款退還。”這就是速度之爭。
中國台灣幾十年前盛行人力三輪車，可不到一個月的時間，就沒有生意了，三輪車這個行業就消失了。為什麼會這樣？原來是出租車出現了。不是因為三輪車工人不努力，而是三輪車的速度趕不上出租車的速度這個行業被時代拋棄了。
第一次就把事情做對
第一次就把事情做對、做好、做到位，是一個觀念，也是一個良好的習慣。它會節省很多的人力、物力、財力，使人少走彎路，提高業績的速度。
一天，會計小昕結完賬後，才發現應收賬款的總賬和明細賬相差20元，到底哪裏出錯了？小昕從月初的第一張記賬憑證開始查找，可是每張憑證都沒錯，難道是記賬時記錯了？於是他又把明細賬與憑證對了一遍，也沒錯！還有什麼地方會出錯呢？會不會是憑證彙總時出了問題呢？於是小昕又一筆一筆地核對，最後終於找到了原因，原來彙總時她把科目彙總錯了。為了這20元，小昕花了整整一個下午，而且錯誤找出來了，賬要改，報表也要改。
如果當初小昕認真一點、仔細一點，就不用再浪費這麼多的時間和精力。如果當初是為了趕時間而忙中出錯的話，那麼最終的結局早已事與願違。因此，對於一件事要麼不做，要麼第一次就把事情做對。