競聘上崗是發現人才、激勵人才的有效機製。如果隻是走走形式，做做樣子，那就不僅起不到這個作用，相反，還會使員工失去對組織的信任。本部分將圍繞競聘上崗的真正目的，以及確保實現這些目的的關鍵環節等內容進行闡述。如果不能深刻認識競聘上崗的真正目的，直接就進入操作階段，那麼，很可能會在競聘上崗測評方案的選擇階段產生分歧，如選擇簡單方法還是複雜方法？形式主義者會選擇前者，務實主義者會選擇後者。
一、“國家隊”人事改革大手筆
1.中海油“人事風暴”
2003年4月，中海油開始了公司有史以來最大的人事改革——集團80%的崗位都要通過競聘方式重新上崗，即“全體出去再進來”（其中有些人可能進不來）、“全體起立再坐下”（其中有些人可能坐不上原來的位子）。競聘範圍是除最高層領導班子之外的2？414名中層員工。公司所有人員都將實行競聘上崗，與公司的關係將變成雇員與雇主的關係，改變“大鍋飯”式的全民所有製職工的屬性。各崗位的序列設置為：領導層（總公司領導，A級-國務院任命），高級管理層（部門總經理，B級），中級管理層（崗位經理，C、D級），專業人員（E、F、G級）。第一階段人事改革之後，中海油總公司機關人員由257人減少到186人；B級員工的平均年齡由50歲下降到45歲；大學本科以上學曆占75%；50人獲得提拔，30位崗位經理在人事改革中“下崗”。
中海油為什麼要在最敏感的人事問題上“大動幹戈”呢？經營需要必定是其背後的原因。此時，中海油已經完成了一係列的海外並購，在國內的一些大型合資項目也在進行之中，在鞏固主業的同時已經開始向金融等其他領域邁進。公司已經國際化了，人還沒國際化。中海油的海外擴張致使一些中高層領導者的知識結構無法適應新的經營形式。同時，外資能源巨頭不斷地深入中國能源市場，為開拓當地市場，開始挖中海油的人才，這同樣引起公司高層的警覺。與外資能源公司相比，中海油的管理層晉升機製不夠靈活，受工齡等因素的約束很重，全民所有製的員工隸屬方式在很大程度上對人才的更新換代帶來了政策製約。在國際化人才大戰中，一方麵要保留現有人才，另一方麵要吸引公司發展所需要的人才。要從根本上解決這個問題，公司迫切需要建立能夠有效激勵人才的人力資源管理機製。啟動競聘上崗，改革人事機製，則是人力資源管理機製建設的第一步，也是一個非常重要的關鍵環節。
2.中國網通“精簡分母”
2003年9月，中國網通麵向全社會公開招聘12個集團本部的部門總經理，有500多個報名者。應聘者能力素質超過了公司領導的預期，至少都是部門總經理和副總級別的人物。最後，有6位續聘，其他6位由公司內部和社會人才替任。這批競聘的部門總經理10月16日上任後，各部門副總經理的公開競聘也展開了，南方、北方、國際公司以及各省分公司也陸續采取競聘上崗的方式重新洗牌。
中國網通2002年有720億元的營業收入，淨利潤為-16億元，用這個數字除以員工總數還是負數，而中國移動2002財年有員工8萬人，當年實現利潤580億元人民幣，平均每人每年創利72.5萬元；中國聯通2002財年有員工4萬人，當年實現利潤52億元，平均每人每年創利13萬元。人均創收、創利能力反映了企業的綜合管理水平。對於重組後的中國網通來說，在營業收入和利潤（分子）上要想獲得突破性增長是不太現實的。因此，通過精簡人員（分母），打造一支精幹隊伍是必然的選擇，雖然這種選擇不是那麼讓人舒服。