3.中國銀行“人事變法”
中國銀行在上市之前開展了大規模的人力資源改革工作。首先對總行的崗位和職責進行了地毯式梳理，取消了行政級別，比如“處長”改稱為“主管”，“副處長”改稱為“高級經理”，“科長”改稱為“經理”。並對崗位、編製、人員進行重新調整，根據職位等條件設計工資和激勵機製。
根據中行定崗定員的總體思路，必然要取消很多管理職位，如原來有的處室有一個處長、兩個副處長、三個副處級，改革後可能隻有一個總經理、一個副總經理就可以了。另外，減少職位還有利於實現一級對一級負責的責、權關係。
中行人力資源改革方案設計好了以後，方案實施的第一步工作就是人崗匹配。為此，總行專門成立了由90多人組成的職位聘任工作小組，由總行黨委統一領導，來組織和指導、監督人崗匹配工作的實施。
2004年8月份，總行開始了職位聘任工作。部門總經理以下的各級各類職位都要進行重新聘任。職位聘任采取雙向選擇與公開競聘相結合的辦法，按照不同職位層次，結合各部門性質和工作進度，分層、分類、分步推進。職位聘任工作分四個層次依次進行：先進行部門總經理職位聘任工作；總經理職位聘任工作結束後，進行總監、副總經理、助理總經理、資深級專業技術職位聘任工作；上述職位聘任工作結束後，進行主管、高級專業技術職位聘任工作；上述職位聘任工作結束後，進行其他職位聘任工作。在實施職位聘任工作中，對於不能通過雙向選擇落實的職位啟動了公開競聘程序。
中行的競聘上崗並不是一味地精簡人員，對某些需要加強的流程反而采取了增加職數的做法。如“資產保全部”變身為“授信執行部”後的編製是60多人，比以前多了近10個席位，這樣做的目的是為了加強銀行的授信管理。原“監察部”和“稽核部”合並成“監察稽核部”後，這一部門的人數由原來的20多人擴充至90多人。
中國銀行的這次競聘上崗體現的是人力資源管理機製的全麵轉換，並不單純是為了上市，而是借上市契機進行機製再造，是一次“人事變法”。
在全球經濟一體化的今天，我們的“國家隊”同樣麵臨著激烈競爭的壓力。為了應對這種壓力，打造企業的核心競爭力，他們首先進行的是機構重組和人事改革，而競聘上崗成了首選之策。
二、何時搞競聘上崗
興師動眾地操作競聘上崗，究竟為何？很少聽說跨國公司搞大規模的競聘上崗，它們的業績不是很好嗎？何時需要搞競聘上崗？
對這個問題的回答，實際上是要弄明白競聘上崗的實際價值到底是什麼。“競聘上崗”的關鍵在“競”字上，即把職位公開，具備基礎條件的人都可報名參加，通過多人之間的競爭來聘用最合適的人選。那麼，什麼情況下需要通過多人之間的競爭來產生新的任職者呢？
1.“僧多粥少”時
有些企業崗位有限，冗員很多，這時就可以利用競聘上崗來精簡人員，優化人力資源配置。有的企業不搞競聘，采用一刀切的方法，用年齡、學曆等硬件進行減員，這麼做很可能把有經驗、有真本事的人送到了競爭對手那裏去。因此，不唯學曆、不唯資曆，通過公平競爭精簡人員是比較明智的做法。多數外企有很成熟的人力資源規劃，並且人員能進能出，因此，很少會形成機構臃腫、人浮於事的現象，也就不需要搞大規模的競聘上崗。