2.平時無法評價、難以定奪時
還有一種競聘上崗不是為了精簡人員，而是為了通過競聘，發現優秀人才，選擇更適合的人到崗。隻有崗位有足夠的吸引力，才會有多人報名，形成競爭的局麵，從中擇優錄用。隻有讓不同的候選人在競聘過程中充分表現自己，才能有機會發現他們在某些方麵的才能。多人參加競聘，才能有比較，好做出判斷，從而提高人事決策的準確性。平時，高層領導對多數後備人員並不能直接觀察其行為，即便是很熟悉的人，也隻能觀察其在現職上的表現。因此，競聘是高層領導發現人才的好機會。
例如，在選擇研發項目經理時，要從技術人員中選擇管理能力強的人來擔任。此時，隻靠平時的觀察無法了解候選人在管理方麵是否具備潛力。而通過競聘上崗，實際上是提供了一個使候選人展現其管理才能的機會，也是企業發現候選人管理才能的機會。
3.缺乏公平競爭機製時
中國的國有企業或機關、事業單位，在幹部配置時缺乏公開、公正的競爭機製，員工常常抱怨：用人的標準是什麼？為什麼提拔張三，而不是提拔李四？依據是什麼？我為什麼總是沒有機會？長此以往，就會形成這樣的局麵：一個幹部被提拔之日，就是一批幹部牢騷滿腹之時。激勵了一個，打擊了一群。也許用人時的確做到了任人唯賢，領導的眼光也很銳利，但給員工的心理體驗正好相反：領導就愛用自己身邊的人！誰會搞關係，誰就得到提拔！人們要想找到被提拔的幹部和領導之間的關係總是很容易的，要麼是校友，要麼是老鄉，要麼是老同事……
看來，競聘上崗在特定環境中還是大有市場的。對國有單位來講，通過競聘上崗轉換用人機製，引入競爭模式，變“要我幹”為“我要幹”，從“幹好幹壞接著幹”到“幹不好別人幹”，就會激活內部人力資源，發揮出人的潛能，其價值非常大。多數實踐了競聘上崗的企業也都取得了很好的效果。對多數企業來講，通過競聘也能夠發現優秀人才，真正做到“崗能”匹配。
從實際來看，不同單位搞競聘上崗的目的不同，決定了操作程序的繁簡程度和改革的深度。如上文中的中國銀行，其目的是為了轉換人力資源管理機製，競聘上崗不是目的，因此，中行在競聘上崗前期和後期所做的工作很多，改革的力度也比較大。如前期的流程診斷和重組工作、組織結構調整工作、職位管理體係建設工作，後期的績效考核工作、能力發展工作等等。而有的單位則不同，是為了競聘上崗而搞競聘上崗，是做給別人看的，因而在操作中往往會簡化處理，如用15分鍾的競聘演說就決定一個人是否勝任職位要求，這種做法不會有什麼效果。
從客觀上來分析，隻有市場壓力才是單位操作競聘上崗的真正動因。市場壓力首先傳遞到經營班子層麵，他們為了完成董事會的經營業績指標，不能容忍人浮於事的現象存在，希望找到真正能夠幹出業績的人擔當起責任來，同樣，部門經理也會選擇那些有真才實學的員工。在這種背景下，競聘上崗才能真正得民心，才能選出最合適的人才上崗。