一、競聘上崗的基本原理
競聘上崗是當前推進國有大、中型企業人事製度改革的普遍選擇。具有一定學曆和一定經曆的人均具備勝任某一職務的條件，那麼，誰是最適合者呢？最好是通過公開競聘的方式，從這群人中選出最適合、最匹配的人。這就是人崗匹配原則，它是競聘上崗的基本原理。
二、操作競聘上崗的誤區
不同背景下的競聘上崗工作側重點不同，其操作的關鍵環節也會有所不同。如果背景是減員增效，關鍵環節在於定崗定編的科學合理性。如果競聘的主要目的是發現優秀人才，應該在評價工具的科學性和準確性上下功夫。如果競聘上崗的目的是引入競爭機製，重點環節在於過程的公平性。
拋開競聘上崗背景的差異，一般來說，要想提高競聘工作的有效性，打消員工認為是走形式的念頭，就應該力圖避免犯如下幾個方麵的錯誤。
1.忽視競聘前的崗位分析工作
“競聘上崗”，首先得把崗位分析透徹。否則，報名者就會盲目選擇崗位。也許，人力資源部的人對崗位比較了解，但跨部門報名的人往往隻憑自己的經驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片麵的。尤其是在當前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全麵、準確地掌握這些信息。如產品經理、項目經理、組織發展主管、品牌經理等崗位的職責和要求，不一定為員工所熟知。
通過崗位分析，一般要形成規範的文件，並以崗位說明書的形式向員工公開這些信息。
2.簡單發布競聘信息了事
對很多傳統國有單位而言，競聘工作可是一個涉及員工個人利益的大事，不是一個簡單的人員配置問題，是一次大的用人機製的變革，必然會引起員工大量的猜測和顧慮心態。
因此，競聘前的宣傳工作是決定參加競聘人數及質量的關鍵環節。對於長期實行任命製的單位來講，要創新用人機製，宣傳動員環節可能比實施階段還要重要。筆者有一次協助一個軍工單位搞競聘上崗，在宣傳階段花費了大量的時間，動用了所有的宣傳工具，包括該單位內部的閉路電視、內部報刊、全體幹部大會、培訓等等，結果非常成功。該單位領導原先很擔心沒人響應，結果卻非常滿意，職工報名踴躍，心態積極、豁達，職工把那次競聘當作主動抓住為企業作貢獻的機會，同時又是一次鍛煉自我才能的機會。
3.競聘測試手段落後，不能測試出競聘者的真實才能
很多單位操作競聘上崗都遵循了如下程序：先是報名（可能是自願，也可能是單位推薦），然後是資格審查，再是競聘演說（可能是麵試，也可能是演說，或者二者相結合的方式），有的要加上知識、技能測試，最後是決策。其實，這種傳統的測試方法存在著很多弊端，效果不是很理想，結果可能是讓那些善於表現但實際能力一般的人上了崗，對單位造成了極大的損害，同時，也引起了大家的抱怨。下一次再搞競聘上崗，有真才實學的人要麼不再參加，要麼另謀高就。
三、競聘上崗的操作流程
嚴格遵守競聘上崗的操作流程是這項工作取得成功的關鍵。一般來說，競聘上崗的操作流程包括如下八個環節：
1.崗位分析
盲目倉促地操作競聘上崗，往往會使改革的效果打折扣。競聘上崗不是孤立的一項改革工作，可能會涉及部門的調整、崗位的重新設置、薪酬等級的確定等工作。因此，在準備階段，要根據本單位人力資源管理基礎工作的實際情況，做好崗位分析工作。
一般來說，在競聘上崗工作中的崗位分析，至少要確定崗位的職責和任職要求兩項內容。
崗位分析的成果是崗位說明書，崗位說明書詳細說明了崗位名稱、崗位職責、崗位對人的能力素質要求等。其中，崗位的能力素質要求是關鍵，它規定了應聘條件設計。應聘條件必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合企業實際情況，確定合適的基本條件。
2.成立競聘上崗工作團隊
為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗工作團隊。工作團隊一般由人事部門牽頭，包括部門領導及黨委、工會的人員。一般還會聘請人才測評專家加入這個小組。如，中國銀行總行成立的職位聘任工作小組由總行黨委領導，人力資源部總經理擔任組長，由機關黨委、營業部、工會工委負責人擔任副組長，成員有5個方麵的人員，大約90人左右，包括各部門的負責人；分行選派的骨幹；總行人力資源部、監察部、機關黨委、工會的骨幹。另外，外請專業機構負責測評工作。