挑選合夥人時要德才兼備，全麵衡量，切不可隻顧其一不顧其二。正象人們所說：有德無才是庸人，有才無德是小人。重德輕才，往往導致與庸人合夥，重才輕德，往往導致與小人合夥，二者都極易使合夥企業失敗。
總之，理想的合夥人不僅是一個能提供金錢、安全感或其他方麵幫助的人，而且更重要的他應該是一個能讓你信任、尊敬、同甘共苦的人，是一個與你具有共同的發展目標和價值觀念的人，是一個能與你的才能、性格及其他方麵相互補充的人，但卻不一定是你最好的朋友或親屬。
2.形成合夥人的主要形式
優秀的合作夥伴其實是雙方的一種機遇，然而千軍易得，一將難求。天涯海角，知音難覓。應該從哪裏去尋找合夥人，尋找你的事業的另一半？
一般說來，合夥人的形成通常有以下三種主要形式。其一是家族親屬式。這種模式的產生有其曆史必然性和合理性。因為市場經濟是交易經濟，通過一項項的契約推動商品和勞務交換順利的進行。然而，任何契約規定得再詳細、考慮得再周密，也免不了有所疏漏，為居心不良者留下可乘之機。況且，殫精竭慮、煞費苦心地訂立契約和監督契約的執行，是一筆不小的成本，這就是微觀經濟學上所講的交易成本問題，它構成市場經濟運行的摩擦阻力。很顯然，為使經濟順暢運行，建立人與人之間的相互信任極為重要。
從另一方麵看，在創業階段，企業的盈利前景非常不確定，難以利用社會信用，隻能利用私人間的相互信任關係來共同投資、共同經營、共同承擔風險。血緣關係是人類最古老的一種關係，由此建立起的一套道德規範最有影響力和約束力。家族成員雖然能力不一定強，但至少熟悉可靠。它既不需要討價還價，也不需要簽訂契約，監督的成本也較少。因此，用血緣關係來建立合夥企業中的相互信任關係，就不失為明智之舉。
但是，家族親屬合夥企業也有其內在的弊端。中國有句俗話叫作：“是親不過財，過財兩不來”。這句話雖有點小農意識，但也有一定道理。因為中國人最怕輸給親人看，而且因為家族式參與，人多口雜，意見紛紜。在企業初創階段，所采用的管理方式人治的色彩濃厚，創業者大權在握，一切直接處理。這種方式在企業初創階段是有利的，但進入專業化管理階段後，某些屬於家族係統的特性可能產生某些限製和阻礙作用。家族成員的倫理和輩份關係，可能限製依才能用人以及分配工作的自由度，家族成員的經營理念往往以家族利益為重，有時可能不惜犧牲企業的利益和生存。因此，要使家族式合夥企業健康發展，避免發生不愉快的事，務必盡量減低親族們參與日常運作的成份，不要把年序長幼帶入責權劃分，不要以血緣關係代替經濟關係。當企業初具雛型後，要使管理盡快專業化、製度化。當家族合夥企業引入外來人員後，要正確處理好內外關係，任人唯賢，而不是任人唯親，屬於合夥企業範疇內的事要一碗水端平，內外一致，屬於親友之情的事要另行處理，二者不可混同。
另一種情況是互補式。以前大家並不認識或不很熟悉，各自都具有自己的優勢，經別人推薦，或因為偶然的機會，或自己找上門去而合夥的。例如，一個朋友有閑資，你則有賺錢的門路，又肯出力，則可以合夥創業。這種情況較前一種要複雜得多，也更需要謹慎，雙方需要經過一段時間的了解熟悉考察。合夥人最好要多作溝通，帳目要清楚，股權要清楚。
其三就是誌同道合式。即合夥人以前相互認識，彼此是朋友，或同事、同學。在長期的交往中，雙方都有一定的了解，誌同道合，大家結伴同闖天下。一般來說，這種方式是最好的，但同時也是最難的。因為相見好，相處難。未搞合夥企業前，大家親如一人，相互幫助，不分彼此，沒有什麼矛盾。一起緊密合作的話，大家的優劣會顯出，不像當初設想的那樣完美，容易反目為仇。這類例子比比皆是。因此，要有一個好結局，最好在落實合夥前，大家多嚐試著一些小合夥，在實際運作中摸清對方，才放膽大搞。同時，在創業之初，千萬不要說一些“咱們哥倆誰跟誰”之類的話，需要有一係列明確的人事製度和利益機製。明明白白反倒不會影響彼此的關係，更有利於各方安心工作。名聞世界的美國微軟公司是這種模式的典型代表，也是最成功的範例。翻開微軟公司的發展史，你可以看到這個世界著名的公司是由兩個年輕人合夥創辦的。這兩個年輕人就是蓋茨與愛倫。蓋茨與愛倫是中學時的同學，正是這種長期的相知相識、親密無間的合作，為微軟公司的建立打下了良好的基礎。