格瑞斯特定律
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家H·格瑞斯特
管理啟示：執行的重要性
格瑞斯特揭示的是最簡單的道理：不管決策再英明，歸根究底還是要基層員工的執行到位才可以奏效。
如果將企業成功的過程比喻成修建房屋，那麼傑出的策略就好比美妙的設計藍圖，而執行就好比建築過程中的添磚加瓦，萬丈高樓縱然是平地起，沒有修建的過程也無法“起”。因此，策略就像企業成功的藍圖一樣，為企業指出方向，而執行才使這張藍圖成為現實。企業要想成功，二者缺一不可。有關調查表明：成功的企業，20％靠策略，60％靠企業各層管理者的執行力，其餘是一些運氣因素等。由於一直以來管理思想都過分強調決策的重要意義，導致如今許多企業空有好的策略，卻因缺少執行力，最終導致失敗。在市場競爭日益激烈的情況下，企業與競爭對手的差別就在於雙方的執行能力。如果對手在執行方麵比你做得更好，那麼它就會在各方麵領先。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，並以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低。由此可見，企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是培養管理者的執行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是“策略上的巨人，執行上的矮子”的角色定位。
執行首先依賴的是基層員工。這一點是顯而易見的，管理者的作用在於監督在於考評在於製定策略，歸根到底具體工作是由基層的廣大員工完成的。員工的執行力是企業總體執行力提高的關鍵。管理者應當試圖營造出這樣一種企業文化氛圍，即充滿執行力的企業氛圍。我們不是強調要像軍隊那樣“軍令如山”，上級的命令即使是錯的，下級也隻能無條件服從。企業和軍隊不同，企業的策略製定和執行是一個動態的可以互相影響的過程。工作流程製定出來，如果員工肯花精力去思考如何改善使之執行起來更有效率，自然效果不凡。當然，現代企業都是由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。這就需要一種“執行力”的企業文化，在這種文化氛圍中，員工們對企業有很強的責任心，每個人都盡自己的最大能力在使策略的執行效果更好。
但是，管理者在這個執行過程中的作用也是不可忽視的。即使是在“執行力”十分出眾的企業裏，由於策略實施的分散性，員工們努力“擰繩子”的力度很強，但他們很可能方向不一，導致“執行分力”並沒有形成一個最大的“執行合力”，這就造成了浪費。管理者在執行過程中不僅起著監督、激勵員工的作用，還起著宏觀調控的作用。基層員工由於所進行的工作性質的微觀性，即使他們理解了策略的宏觀指向，他們也未必清楚其他員工或者其他部門的執行情況，從而喪失了整體性。管理者因為對企業的整體戰略心中有數，又因為對各個部門的執行狀況不斷監控，就可以根據整體戰略的需要微調執行方略，使之運行得更加完美。
管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者要事必躬親。管理者角色定位變革很重要一點就是管理者在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業範圍內的事情，而不隻是少數管理者的專利。管理者如何培養下屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。“知易行難”是大家都熟知的道理，管理者製定策略後也需要參與執行，隻有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位，錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整策略，可能晚矣。
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效；傑出的執行必須由管理者和員工一起努力才能產生。這是所有企業都必須牢記的規律。
管理應用
巴林銀行的倒閉
1995年2月26日，英國中央銀行英格蘭銀行宣布了一條震驚世界的消息：巴林銀行不得繼續從事交易活動並將申請資產清理。10天後，這家擁有233年曆史的銀行以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。巴林銀行集團創建於1763年，是英國倫敦城內曆史最久、名聲最顯赫的商業銀行集團。1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購買南部的路易斯安納州時，所有資金就出自巴林銀行。其客戶也多為顯貴階層，甚至包括英國女王伊麗莎白二世。由於巴林銀行的卓越貢獻，巴林家族先後獲得了五個世襲的爵位，這可算得上一個世界記錄。但是這一具有233年曆史、在全球範圍內掌控270多億英鎊資產的巴林銀行，最後卻毀於一位28歲的年輕人之手，走上了破產清算的道路。
1989年，裏森在倫敦受雇於巴林銀行，成為一名從事清算工作的內勤人員，其職責是確保每筆交易的入賬和付款。由於他富有耐心和毅力，善於邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色。因此，他被視為期貨與期權結算方麵的專家。1992年，當新加坡國際貨幣交易所意圖成為亞洲新興金融業務的中心時，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權交易部門，並出任總經理。
1．執行錯誤之一：交易與清算管理集於一人之手
裏森到了新加坡之後，開始隻是做他在倫敦幹過的清算工作，其後，由於缺乏人手，他開始自己做起交易來，這為他毀滅巴林埋下了隱患。按照總部的製度，期權和期貨交易部門的工作就是代客戶買賣衍生產品，從中抽取傭金，清算部門則每日清算，當客戶賬戶裏的錢低於一定標準時就會向客戶發出追加保證金的通知，所有風險都由客戶承擔。事實上，巴林內部曾有一個內部報告，對裏森一人身兼兩職的問題可能引起的大災難提出關注。但此關注卻被忽略，以至於裏森仍然繼續兼任交易與清算部門的工作。這是第一個執行製度上的錯誤。這個錯誤使得裏森後來不得不為其他交易員的失誤行為瞞天過海，挪用公款，最後造成不可收拾的局麵。
2．執行錯誤之二：獨立的“88888”錯誤賬號
因為交易員無論做什麼交易，錯誤都在所難免。在出現錯誤之後，銀行必須迅速妥善處理，如果錯誤無法挽回，唯一可行的辦法，就是將該項錯誤轉入電腦中一個被稱為“錯誤賬戶”的賬戶中，然後向銀行總部報告。巴林銀行原本有一個賬號為“99905”的“錯誤賬戶”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。1992年夏天，倫敦總部要求裏森另設立一個“錯誤賬戶”，記錄較小的錯誤，並自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。於是裏森又建立了一個在中國文化看來非常吉利的“88888”錯誤賬戶。幾周後，倫敦總部又要求用原來的99905的賬戶來與倫敦總部聯係，但這個已經建立的88888錯誤賬戶，卻沒有被銷掉。就是這個被忽略的“88888”賬戶，日後改寫了巴林銀行的曆史。