日本企業中這種保持穩定的準則就是終身雇傭製。
日本企業的終身雇傭製也有簽訂雇傭合同的形式，但職工一旦進入企業，一般就工作到退休為止。職工把自己的一生交給企業，即使對企業產生不滿，社會習慣也迫使他們不願輕易辭職。而這種現象是較少出現的。
在日本企業文化中，關心作為一種方法或說謀略具有相當重要的地位。它主要表現在尊重個人隱私權和職工各種要求兩個方麵，而更多的則是對職工的信任。企業中，職工被視為企業工作中的一個關鍵環節。
日本企業是有“井水不犯河水”的各自職責所在，卻又沒劃定絕對的責任範圍。
這種關心在各方麵的體現都要使得職工在心理、物質生活等方麵的需要得到盡可能的滿足，職工也當然不願意輕言脫離公司了。
對企業來說，它也不隨便解雇職工。
一是怕影響企業聲譽；二是怕招致各種社會壓力。隻要職工遵守廠規，不違法亂紀，或企業處在不倒閉的情況下，企業一般不解雇職工。
由於終身雇傭製的使用，企業與職工建立了穩固的雇傭關係，不僅可充分發揮職工的工作積極性，也提高了職工的生產效率。勢資衝突與矛盾也得到減少。更重要的是，這種製度促進了企業對於職工的培訓，而同時也不必擔心職工會“跳槽”。
3、年功序列工資製
日本的這種工資製是一種依據職工的學曆、年齡、工齡、能力、效率等確定職工工資的製度。同時進公司的雇員在大部分的生涯作為一個群體晉升，增加的薪金和額外津貼也相同。最初的報酬往往是心理上的，而不是金錢上的。報酬的方式是委以更多的責任及由此帶來的微妙的承認，這反而增加了他對保持群體內部和群體之間的和睦關係的義務。
這種年功序列工資製也有著它的深刻的社會基礎與悠久的曆史根源。
它對於刺激職工的積極性，鞏固職工的“忠誠心”，防止“跳槽”等均起了極大的作用。
4、企業工會
二次大戰結束後，日本的經濟處於一片荒蕪狀態，對於企業的管理技術十分落後。企業中勞資關係也十分緊張。
由此，日本人結合自己民族的特點，吸收引進了歐美的企業內部先進的此類製度，組建了具備本國特點的企業內工會製度。以後，這種製度逐漸固定完善下來。
日本企業內的工會組織主要有兩種形式：
其一，以企業單位成立的工會，工人一進工廠，不管其學曆如何即自動加入工會成為會員。
其二，按工種和行業組成的工會。這種工會在日本工會所占比重很小，僅6%。
日本企業的工會多封閉在一個企業內或一個行業中，力量有限，卻容易與資方達成各種協議。
日本企業工會作用主要表現在與資方商議職工福利、工資待遇，維護會員利益。同時，也積極配合資方貫徹、完成各項生產任務，緩解勞資方麵的矛盾。
5、崇尚自我
日本人靠著這種有利於發揮團結作用的“家庭式經營”贏得在世界經濟上的重要地位，而與之不同的猶太人所運用的也理所當然地是他們自己的方式賺取了大把的金錢。
猶太人的這種方式基點就在於對“個人”的極端重視。
它教導人們要以麵對嚴酷現實的態度來透視人生的真實麵目，這當然和杞人憂天式的悲觀主義或虛無縹緲的理想主義有著根本的不同。
與基督教所宣傳的博愛不同，《達爾牧德》教導人們應先學會珍惜自己。認為一個人必須懂得如何珍惜自己，進而才會考慮怎樣珍惜別人，不愛自己的人絕不可能做到“愛你的鄰居”之類的事情。
最重要的是，《選爾牧德》十分重視這種“珍惜自己”的理論，已被猶太人融入了商業觀念中，形成了猶太人以自己的利益為中心的商業觀念。