1．管理執行的關鍵在於團隊
領導是一個重要因素，但從某種意義上講，企業是一個執行的團隊。企業的團隊水平主要體現團隊的競爭力，這個團隊的執行力分解到個人就是執行。什麼叫好的執行呢？簡而言之，“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊就不可能有好的執行力，就不是好的團隊。每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個好的團隊、是否是一個實踐目標有效的團隊。做一件事有好的決策未必有好的結果，如果執行得不好，這個結果可能就是錯的。
2．如何強化團隊的執行力
周厚健這樣認為，要強化企業整體的執行力，作為管理團隊的領袖——領導必須以身作則。所有好的領導者必定具備務實主義的通性。另外要有好的管理機製，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。從這個意義上講，執行應該成為企業文化的重要組成部分。
可以說，海信的管理團隊和管理機製還是具備強大執行力基礎的。1995年海信上空調的時候，公司內外一片反對聲。相關人員做了將近兩年的產品分析、市場調研，做決策時，大家確實認為變頻空調是一個好的項目。拍板後，集團從項目引進、消化，到迅速建成“全國規模最大的變頻空調生產基地”，全過程強力執行，從而使這個項目獲得了成功。這個成功，與其說成功在決策上，不如說成功在執行上。在海信，這樣的例子還有很多，成功的和失敗的都有。
3．企業利益是根本
執行就是要絕對的服從領導嗎？
周厚健並不以為然，他這樣認為：執行的根本目的是企業的發展，一切對企業不利的事情都不應該被執行。對管理者和被管理者來說，決不是領導說一句話，你就做一件事，領導布置一個任務，你去完成一個任務。執行不是為領導而做，而是為企業而做。員工的工作是貫徹好企業的經營方針，而不是哪個領導的一句話。如果非常堅定執行的是哪個領導的一句話，而不顧企業的根本利益、企業的發展和對企業帶來的負麵影響，如果這種“執行”得不到遏製的話，最終受損的是企業利益。
就執行力方麵，海信對他的管理幹部提出了兩種能力的要求：一是灌輸思想的能力；二是貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多宏偉規劃隻能是空想。一個方針目標的實施，是由上而下的，是各個環節的有機結合，如果集團層麵都缺乏貫徹執行能力，企業的經營方針目標是永遠不會貫徹到底的。所以海信要求他的每個幹部，當你在工作中確定一個思路，你必須同時想到如何執行；當你確定一項工作，你必須關注操作和執行的辦法。執行力是衡量一個幹部能力的重要標準，更是工作有業績的重要條件。
4．海信將怎樣提升企業的執行力
周厚健在一次公開的談話中發表了這樣的看法：海信已將“強化執行力度”作為企業的經營方針。首先，海信本著減少管理層次、提高管理效率的目的，調整了集團管理架構，改革集團管理模式，實現了從“經營重心下移”到“管理重心下移”的轉變。這樣做是為了避免官僚主義和政令不通的“大企業病”。另外，海信同時還注重發揮團隊整體優勢，營造有效地管理執行力。最後，海信要求幹部要以身作則。企業管理者在企業管理過程中也應該堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，隻有這樣，管理執行能力才能得到保證。
在上世紀90年代以後，凡是發展快且發展好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾?蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所麵臨的挑戰就是執行力。”IBM原總裁郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。Cisco是全世界做網絡設備最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，這樣一個擁有壟斷技術的公司，也沒有將其成功歸於技術，而是歸功於執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司被看得有多重。可以這樣講，隻有執行力才能使企業創造出實質的價值。失去執行力，就失去了企業長久生存和成功的必要條件。沒有執行力，就沒有核心競爭力。