記得我曾經服務過的一位客戶的人力資源總監和我談到他們最近一次年度晚會的員工頒獎時，她委屈地和我講：“為了這次員工頒獎，我們部門做了充分的準備，優秀員工的評獎、獎品的選擇、頒獎程序的製定、頒獎領導的指定等一係列事情都做到了分毫不差。甚至每個環節所用的時間都進行了嚴格的規定，精確到了幾分幾秒。整場晚會嚴格按照事先設定的程序和時間順利完成。就在我等著CEO表揚的時候，CEO卻麵帶不悅地告訴我，晚會的氣氛過於嚴肅，沒有感染到每一位員工，這個大會是不成功的。”問題到底出在了哪裏？從理性的角度來講，這場晚會是成功的，但她卻忽略了這是一場由人參加的晚會，時間、程序固然重要，但頒獎不僅僅是頒獎，重要的不是獎品本身及得獎的那些員工。重要的是要通過這場晚會潤物細無聲地宣灌公司認可員工、助力員工成長的核心企業價值觀，重要的是通過樹立優秀員工形象，感染其他員工，並讓這種渲染力能夠在後期不斷持續。幾座冷冰冰的獎杯敵不過一顆顆火熱的心。
那麼如何讓這兩種類型的人都能夠全身心地投入到目標的執行中呢？最重要的就是R型的人和E型的人能夠達成共識。
對於R型的人來說，目標最好是經過縝密思考的結果。目標一定要可衡量、不模糊，事事做到最好。他們需要在執行的過程中，不僅僅了解目標是什麼，更重要的是清楚目標背後的邏輯關係，比如何時、何地、如何執行目標，在此過程中都會遇到什麼困難、有何挑戰以及有何備用的解決方案，實現目標的各種資源是什麼以及如何協調、分配這些資源才是最合理高效的。因此，要想讓R型的人全身心投入目標，就必須讓他了解上述各個方麵的信息並對此深信不疑。
對於E型的人來說，實現目標的過程就是該執行方案是如何影響到每一個參與執行的人或者周邊的人的過程。E型的人希望每個人在執行過程中均可以受益。項目的執行過程其實就是一個充分體現團隊合作精神的過程，一個有效的目標必須要能夠體現並不斷提高這種精神。對於E型的人來說，目標執行最重要的因素是由誰來執行，並且該目標的執行會對誰有影響，是正麵的影響，還是負麵的影響，這種影響是僅僅會影響到日後工作，還是不隻是工作還會影響到生活。
此外，在目標執行的具體過程中，兩種類型的人也會有很大的差別。R型的人雖然有可能不是完全讚成這個目標，但是領導一旦決定開始執行，他們則會拋開一切自己的想法而堅決貫徹到底。對於他們來說，喜歡不喜歡領導是次要的，執行領導命令才是最重要的。但E型的人則會不同，要想目標執行順利，就需要在內心深處認可這個目標、認可帶領大家實現目標的這個領導，並且執行時需要一個精神合一的團隊、一個和諧的工作氛圍，否則就無法完成目標。
綜上，對於這兩種類型的人最好的設定目標的方法就是，R型的人應該了解，對於E型的人來說，和諧的人際關係、內心的深刻認同是最重要的；E型的人應該了解，對於R型的人來說，目標一旦確認，無論是否喜歡都不會影響目標的實現。
四、完美考核從設定目標開始
在中國，很多公司分不清什麼是績效考核和績效管理，往往容易更多地關注於“考核”的這個點，而不是管理的整個過程，把這項工作最終演變成了“秋後算賬會”。每次考核都人心惶惶，員工之間、員工與領導之間相互猜忌。績效管理毋庸置疑是企業人力資源管理中最核心也是最難做的一部分工作，“核心”是說它聯係著員工的薪酬福利、聯係著員工的成長、聯係著員工的去留，可以說是牽一發而動全身；“難做”是說它不僅僅依靠先進的流程、工具就能做好，重點在於有效的溝通需貫穿於整個考核過程的始終。
1.績效管理的定義及重點
績效分為組織績效和個體績效，其中組織績效是指可以由企業控製的，由全體員工共同創造的，能夠持續提高企業價值的全部物質和非物質的成果；個體績效是指組織績效中屬於個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬於個體的績效。作為任何一個企業或組織均需重視績效，這因為組織的績效決定了組織的生存與發展；個人的績效取決於組織的績效，決定了個人的生存與發展。其實績效古而有之，並不是現代管理的產物，孟子雲：“權然後知輕重，度然後知長短，物皆然，心為甚。”在現代的企業管理中，我們也會經常說這樣一句話：“有標準才能有衡量，有能量才能有反饋，有反饋才能有提高，有提高才能有升華。”
因此，績效的有效管理對於企業目標的最終達成是非常重要的，所以我們常說績效管理是企業永恒的話題，是整個人力資源管理的核心。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效規劃（Performance？Planning）、績效輔導（Coaching？for？Performance）、績效回顧（Reviewing？Performance）、建立發展計劃（Create？a？Development？Plan）的持續循環過程。績效管理不能簡簡單單地理解為績效考核，它與績效考核的關鍵區別就在於它是以上四個步驟構成的一個完整閉環式的循環，而不僅僅是一個步驟。
績效管理的目的是持續提升組織、部門和個人的績效。績效管理強調組織目標、團隊目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”的局麵，它體現著“以人為本”的人性管理思想，在績效管理的各個環節中均需要管理者和員工的共同參與和雙向溝通。
2.影響績效的因素
影響績效的主要因素有員工素質（知識、能力、人格）、外部環境、內部環境以及激勵效應。員工素質是指影響一個人在工作和生活中的若幹因素，統稱為素質（competency）。它分為內在因素和外在因素，其中內在因素是先天形成的，後天難以習得和提升，而外在因素是經過培訓和開發可以提高的；外部環境是指組織和個人麵臨的不受組織和個人所控製的因素，屬於客觀因素；內部環境是指組織和個人開展工作所需的各種資源，部分屬於客觀因素，但在一定程度上我們能改變和完善內部環境的製約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的動機，包括主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
3.績效管理的誤區
（1）績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關
在企業績效管理實踐中，存在著諸多類似的現象，高層領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也製定了相應的政策和工具並著力推進績效管理工作，但各業務部門負責人和員工對績效管理尚且認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的業務部門領導認為下屬的方方麵麵都在自己的腦子裏裝著呢，何必要填寫那些花花綠綠的表格，還不如利用這個時間去拜訪客戶，多為企業創造一些利潤。一些直接主管領導不想參與對下屬的績效評估，尤其是麵對績效不佳的下屬，他們就更加認為這樣會導致大家尷尬，或者擔心下屬質疑自己的評估有失公正。他們認為由人力資源部門成立考核委員會來對員工進行考核才是最穩妥的。在這種管理思想影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核采取“非暴力不合作”的應付態度，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往會流於形式、形同虛設。
正確的理念應該是：人力資源部門隻是績效管理的流程、工具的設計者、組織協調者。各級管理人員才是績效管理的具體實施者，他們既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
那麼如何才能改變上述存在的錯誤認知呢？第一，要進行績效管理核心思想的宣傳貫徹，使各級管理者改變工作思維模式，認識到人員管理的重要性；第二，要對管理者進行培訓，尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓和輔導，提高他們的綜合管理素質和企業整體管理水平；第三，從企業文化、價值觀建設入手，推進各級管理人員的執行力，尤其是公司最高層領導的大力推進，會逐步強化全體員工接受績效管理的思想和方式的意識。當大家從績效管理中獲得對工作的幫助時，績效管理自然會得到大家的重視和接受，並會形成良性循環。
（2）績效管理就是績效考核，績效考核就是發現“壞員工”
很多公司開始著手推行績效管理時，對績效管理並沒有非常清晰的認識，認為績效管理就是績效考核，管理就是為了考核，考核就是唯一的管理。他們把績效考核作為約束控製員工的工具，通過績效考核給員工施加壓力，單純地認為“壓力底下無弱兵”。通過績效考核扣發不合格員工的獎金，甚至將其辭退。有些企業盲目采用末位淘汰製，盲目崇拜“勝者為王、敗者為寇”的思想，但如果企業文化、業務模式和管理水平等各方麵都不支持采用該種方式，績效考核必然會遭到大家的抵製，一般抵觸情感最強的往往就是那些業務主管。因為這種“負激勵”反而會對未來的業務起到更多的副作用。而且人都被辭退了，誰來幹活呀。
實際上，績效管理和績效考核有著本質的區別，績效考核僅僅隻是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效規劃、績效輔導、績效回顧和建立發展計劃等四個環節構成，缺一不可。績效管理的目的不僅僅是為了發績效工資和獎金，更不是為了扣發工資，這些都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標和員工職業發展目標的共同實現。績效考核更多的是為了正確評估組織或個人的績效，其核心目標是“正激勵”。績效管理如果取得成效，上述各環節需要聯動工作、相輔相成，否則就無法達到績效提升的效果。
（3）重考核，忽視績效規劃環節的工作
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作相對還算比較重視，畢竟考核結果是和大家的個人利益息息相關的。但往往對績效規劃環節重視不夠，這尤其是初次嚐試績效管理的企業經常會遇到的問題。該環節是上級和下屬就考核期內應該完成的工作內容以及達到何種標準進行充分交流並形成一致的過程，它的作用體現在以下幾個方麵：首先，績效規劃提供了對組織和員工開展績效考核的核心基礎依據。其次，科學合理的績效規劃能夠保證組織、部門目標的貫徹實施。最後，績效規劃為員工提供了努力的方向和目標，這樣才能作為評價績效結果的標準。
績效規劃包含績效考核總體目標、分項指標及權重、評價標準等方麵。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時表明了部門和員工在哪些方麵取得成就會獲得組織的獎勵。從理論上講，人是會遵循係統規律的，就像員工進入一間屋子，一定會走門，而不是走窗戶，因此一般情況下，部門和員工會選擇組織設立和期望的方向去努力。
在製定績效規劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理地製定目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於一方麵績效規劃製定不合理，如有的員工績效目標定過高，無論如何努力，都完不成目標，而另外的員工目標過低而導致很容易就完成目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性產生很大影響；另一方麵，績效目標的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，無法達到激勵員工的目的。上述這些情況使績效考核失去了其本身的意義，因此績效目標的合理可行是非常關鍵的，科學合理的績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
（4）重數字，輕溝通
績效管理強調考核雙方的充分溝通，即強調管理者和員工是利益的共同體，管理者和員工為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃實施者的直接上級及其他相關人員為幫助實施者完成績效計劃，通過協調、溝通、交流或提供幫助，給實施者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。