在企業績效管理實踐中，大多數管理者希望所有考核指標結果都能用公式計算出來，即定量指標，他們認為隻有這樣才是最精準的、最公平的。但實際上這就像癡人說夢，而且在某種程度上反映了管理者回避問題的一種偷懶行為。績效考核不是僅僅用分數就可以說明參賽者的一切，隻有考評人充分發揮主觀能動性，根據實際情況的變化而變化，才能對被考評人做出客觀公正的綜合評價。
為什麼不能全部依靠定量指標呢？原因在我的前一本書《職場那點事兒，從看穿HR開始》中就已經有所提及。因為並不是所有的工作都能夠用定量指標來表示和衡量，有效的定量評價指標必須要滿足若幹個前提條件，缺一不可，否則定量指標考核的公平公正性就會受到影響。
首先，定量考核指標務必要符合公司發展戰略目標，如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果。比如很多公司對人力資源部考核都有一個“員工流失率”的指標，這個指標的高低表明了人力資源部在人才保留這項工作上的好壞。但這項指標具體數字的設立，如果忽視企業戰略發展階段和企業性質，則會造成無法判斷數據高低的問題。組織在快速發展過程中的員工離職率一定是相對較高的，而在平穩的發展期則是相對較低的；通常銷售型導向的公司離職率是相對較高的，生產型導向的公司離職率是相對較低的。
其次，定量考核指標的製定要科學合理，需要綜合考慮內部環境、外部環境等多方麵因素。如果目標製定不合理，沒有充分考慮各種影響因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終未能有效持續的最關鍵原因就是，沒有可行的方法將定量的績效目標製定得公平公正。
再次，定量指標雖然可以明確定義、精確衡量，但實際上即使有眾多會計準則約束的財務報表，其最終呈現數據仍然會有很多“可調整”的空間，因此這些定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。
最後，定量考核指標如果隻是單純考慮工作的數量而忽視質量，則會導致工作質量的降低，從而給企業的長期發展造成非常嚴重的負麵效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求，對組織的發展是短視和有害的。
很多公司對人力資源部門的考核指標還會有“培訓工作完成及時率”，使用過該指標的人力資源管理者應該知道，絕大多數公司的人力資源部門均會完成這個考核指標。事實上，類似考核指標的完成有時是以工作質量的降低作為代價的：如果實施的條件不具備，但基於考核的導向作用，則會導致員工“先幹了再說”的思想，而該項工作的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮定性指標（過程指標）在考核中的重要作用，應該充分尊重直接主管在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何人比主管更應該清楚和了解下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作的完成進度和質量，因此單純應用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正，反而是有失公允和低效的。
（5）績效管理和業務發展的戰略導向無關
績效管理取得成效的另外一個重點是實現績效考核結果與薪酬激勵的相關性和公平公正性，隻有符合上述要求才能使員工信服，才能促進組織和個人的績效提升。但對於上述目標的追求和實現應該以滿足企業業務發展的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效的區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對於這個問題他感到非常困惑，他說：“有的員工工作很努力，但業績卻完成得不是很好，工作效果一般；有的員工在業務方麵大膽創新、業績優秀，但有時會忽略細節；有的員工工作成績一般，但卻待人真誠、樂於幫助同事，因此如果確實要在他們當中選擇一個最優秀的的確非常困難。”
上麵我們看到的這位經理所反饋的現象確實在企業管理者碰到的問題中具有一定的代表性，他在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現公司業務的戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到認可和激勵。如果公司處在對業務的開拓創新有主要要求的階段，那麼創新的行為和取得的成績就該受到激勵和獎勵；如果公司銷售收入的完成、市場占有率的提升麵臨較大的壓力，那麼銷售收入指標完成出色的員工則應該首先獲得獎勵。因此績效管理要考慮不同時期的戰略導向，績效管理目的是為了提升該時期的績效目標。
績效管理實踐中還存在另外一種常見現象，就是不斷追求考核指標的全麵和完整，考核指標涵蓋了這個崗位所有的工作，事無巨細地說明了各項考核要求和標準。比如，筆者曾經谘詢的一家物流公司對其下屬的客戶服務部門的客戶服務專員設立的考核指標多達幾十項，在總分為100分的前提下，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標無法突出工作重點，不能體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，如果沒有如期完成也隻不過減掉5分而已，該員工仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評在90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的大而全必然會稀釋最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。而且這裏麵還沒有計算為了記錄和統計如此多的考核指標所花費的隱形成本。
（6）績效考核注重的是結果而非過程
公平公正地進行考核以便對業績優異者進行激勵，是績效考核非常重要的一個方麵，但績效考核絕不隻是最終的奮力一擊或是秋後算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控製，及時發現存在的問題，給予指導和糾正，避免更大損失的發生，才是績效考核的重中之重。
（7）績效管理可以使員工積極進取，使企業脫胎換骨
績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得效果的好壞與企業當前基本管理水平有著密切的關係，而該水平不是短期就能迅速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題。不要對績效管理給予過高期望，認為隻要推行績效管理，企業的管理現狀就能馬上煥然一新、脫胎換骨了。任何一個企業的管理水平均會經曆一個“洗心、革麵、換血、脫胎”的長久曆程。
很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
實施績效管理是企業發展的必然，正確理解和對待績效管理的作用，從企業實際情況出發穩健地推進績效管理工作，組織和個人的績效才會逐步提升，企業競爭力最終必將得到提高。
4.完美考核營造企業信任度
既然目前在中國尚有很多公司在績效管理方麵的工作還較不成熟，那麼作為處在其中的員工應如何通過更好地發揮自身主觀能動性，來推動自己的績效管理更加客觀和有效呢？
（1）我的地盤我“做主”
雖然從理論上來講，員工的直接主管應該對下屬的各方麵工作情況最為了解，但實際上卻有相當多的管理人員做不到這一點，那麼作為員工本身就應該替主管承擔起該項責任。作為績效計劃的執行者，首先應當對所負責的工作有最為全麵的了解，包括該項工作對整個部門的影響，與部門內外部相關工作的聯係程度、所需資源、需要達到的標準。乍一聽來，可能大家對這項要求覺得有點兒過分，但如果你仔細想一想，每個人自從出生到成長，這個世界上最了解你的人，難道不應該是你自己嗎？
（2）做個“自我管理和驅動型”的員工
“自我管理和驅動型”員工是指如果你對某些工作作出承諾，則應該進行自我指導和自我控製，以完成任務。從人性本身的角度來說，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅隻有管理者才具備這一能力。
“自我管理和驅動型”員工的顯著特征是：通過自己主動製定激勵性的目標，讓自己為目標的達成負責；運用上級賦予自己的權限，通過自己的努力或者上級的幫助對工作過程進行控製，從而達成工作目標。
對績效管理而言，主動學習並明確其所包含的四個關鍵步驟，即績效規劃、績效輔導、績效回顧、建立發展計劃。在上述四個步驟中，首先，主動做到了解部門整體工作目標，根據其要求在自己負責領域內設定工作目標和績效標準並及時和上級溝通並達成一致。其次，在工作開展過程中，定期和上級溝通自己的工作進展、完成情況、麵臨困難及所需資源、幫助。再次，在考核環節先行對自己的工作依照目標和標準進行自我考核，同時應保持相對客觀的態度和評分。最後，針對最終的考核結果，認真考慮在下一段工作中應該如何進行改善和提高，並製定出下一步的績效計劃，從而完成整個績效管理過程的閉環式循環。
5.有效的目標設定方法
關於目標的設定，這裏有幾個有效的工具和大家分享：
SMART原則？ 在設定目標時須遵循“五項（SMART）”基本原則，它們分別是Special（具體的），目標要具體，不要模糊，具體的目標才便於操作和執行；Measurable（可度量的），目標要可度量，可度量的目標才便於評價最終實現結果的好壞，以及確定日後提升的方向；Attainable（可實現的），目標要可實現，可實現的目標才有意義，才會在實現後給予員工成就感和激勵；Realistic（現實的），目標是現實的，現實的目標才有意義，否則就隻能是紙上談兵；Time-bound（有時限的），目標要有完成的時間，否則就會拖拖拉拉，延誤效率或造成風險。
VALUE原則？ 針對每一項具體的目標，需要遵循“價值VALUE”基本原則，Verify？（可核實的），目標的陳述是否使客觀事實成為可能；Authority？（可負責的），你或你小組中的人是否有責任和權利去實現目標；Linkage？（有聯係的），目標是否明確地服務於組織的全局；Utilization？（有用的），？目標是否有助於指導決策和日常行為；Easy？to？follow？up？（易於跟蹤的），？你是否能很容易地跟蹤進展情況。
PDCA原則？ 針對整個考核過程，需要遵循“PDCA”的循環原則，即Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處理）。該四個步驟可以應用於整個考核過程，也可以應用於其中某一個指標的考核過程，最關鍵的是這四個步驟是一個循環往複的閉環結構。
總之，無論企業處於何種發展階段，基於有效目標設定的績效管理，對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。在目標設定的過程中，我們大多數人都會依據自己行為偏好的局限而忽視了我們非偏好的角度，導致了目標設定僅僅反映了部分人的思路。這個目標對於團隊內有與此相反偏好的人來說沒有吸引力，導致他們無法投入或者執行效率的降低。一個目標如果不能吸引不同行為偏好的人，那麼最終就無法將目標實現最佳化。因此，一個良好的組織應了解到員工們在各自性格類型偏好層麵上的盲點，在設定目標時盡量讓各種類型的人積極參與，隻有這樣才是最佳的目標設定方法，才能確保其最終的實現。
五、各種性格類型偏好的人在目標設定時的注意事項
針對考核過程中的關鍵問題及注意事項，我們要再重點分析一下不同性格類型偏好的人應該如何加以特別的關注。