3.理性型（Rational）和感性型（Emotional）在時間管理上的差別
無論在生活還是在工作中，R型的人管理時間的核心是事情本身，而E型的人則會將事情給他人或自己帶來的情感上的影響作為核心考慮對象。具體來說，R型的人在對待時間上主要會針對不同的事情或者事件對於全天或者整體計劃中的重要性和緊急性來進行排序。雖然R型的人並不都擅長解決複雜棘手的事情，但如果這些事情在重要性和緊急性上均需要立即解決，那麼他們會毫不猶豫地開始著手這些工作。因為他們堅定不移地認為相對於事情本身的重要性而言，任何困難都算不了什麼，而且辦法永遠比困難多。此外，他們同樣堅信當這些最困難的事情都解決了，剩下來的必將易如反掌、勢如破竹。
反之，E型的人在對待時間上主要考慮在全天或者整體計劃中有哪些人是需要自己去溝通和協調的，在這些人當中哪些人是相對比較難相處的或者哪些人曾經和自己發生過摩擦和爭執。如果E型的人在遇到複雜棘手的問題時，正好碰到和這件事相關的人符合上述特征，那麼E型的人通常會將這些事情盡量安排在全天或者整體計劃中的最後部分，而且有時甚至到了迫不得已的時候才開始著手處理。
當然，上麵的分析所談到的並不意味著R型的人必將勇往直前、使命必達，而E型的人隻會磨磨蹭蹭、踟躕不前。R型的人經常在做事情的過程中過於挑剔而往往忽視對他人情感上的關注，比如在麵對需要鼓勵、激勵、表揚其他人的時候，顯得“手足無策”或“江郎才盡”。甚至有時在麵臨所在團隊或者部門的娛樂活動，比如集體K歌時，R型的人往往是礙於工作情麵硬著頭皮前往的。雖然這種情況在一定程度上也會因為是屬於直接的還是間接的R型而有所區別，但最核心的本質是一樣的，R型的人更加關注事情的本身而對人的感受會有所忽略。而E型的人更願意關注事情對人的影響而非事情本身，他們更傾向於花時間去傾聽他人的困難和感受，為他人排憂解難，或者花更多的時間去協調人際關係。
即使如上述所說，R型和E型的人也不應相互完全獨立且各自為政，而應該相互借鑒、取長補短。R型的人需要E型的人幫助他們了解過程和結果同樣重要，人和事情本無孰輕孰重，需要共同關注。此外，E型的人需要R型的人把他們從沒完沒了的人情世故中及時拖拽出來，反複的瞻前顧後隻會讓周圍的人覺得你過於世故。每個項目的實施過程中不僅僅是為了和人相處而讓每個人都喜歡你，再和諧的人際關係如果不能推動事情的完成對工作也不會有任何重要的意義。
雖然每個人都有自己不同的行為偏好和方式，但大家都會在各自的偏好下愉快地生活和工作著。R型的人每天認真地做著計劃，他們會因為所有的事情都在自己的計劃之列，而感到異常踏實和欣慰。另一邊，E型的人每天都在以能為別人提供幫助而感到心靈上的慰藉，他們的情感經常此起彼伏，“一切景語皆情語”為他們的生活和工作增添了無限的樂趣和惆悵。
4.好員工的標準
事情的延誤總是令人懊惱的一件事，但有時這也未必是時間管理的核心問題。一部分人的問題在於他們同時開展的工作過多、零零散散沒有重點，結果最後事情倒是完成了一些，而那些最重要的事情卻被忽略了。我曾經的一個同事小王，在做了兩年的銷售以後，由於業績出色、人際關係融洽而被提升為銷售主管，負責管理一支有十名銷售人員的團隊。在剛剛上任時，小王仍然整天忙著自己見客戶、了解客戶需求、售賣公司的產品。看到業績不好的下屬，就馬上把他們不能成交的客戶接手過來，自己衝在第一線去把客戶搞定。而把自己作為銷售主管的最重要的考核指標——即團隊銷售任務的達成率拋在了腦後。個別客戶的需求總是排在他工作的第一位而占據他大部分工作時間，而團隊整體客戶的需求分析、團隊整體銷售數據的統計分析、團隊整體工作效率的提升都被放在了後麵，而這些才是他所處職位的工作中最重要的事情。一個月以後，小王的工作簡直是一團糟，團隊月度指標沒有完成，他一下子由超額完成指標的銷售明星變成了不能達成業績的銷售主管。
不過令他欣慰的是，一兩個業績差的同事倒是很感激他，因為他幫助他們完成了指標，正因為小王如此直接和感性，本來應參加與幾個下屬事先安排好的會議，卻由於另外一位銷售人員要去拜訪一位難纏的客戶，臨時改變會議行程而去拜訪客戶，他完全忘了自己是個銷售主管而非銷售人員。
等到我找他溝通的時候，他已經完全由原來的神采奕奕變成了灰頭土臉，喪失了信心。而提拔他做主管的那位經理也在為自己的錯誤決定而深深懊惱。這位經理覺得自己的團隊不但增添了一位無能的主管，還喪失了一位出色的銷售員。我嚐試著和他交流，試圖幫他找出問題所在。通過溝通我發現，小王是個典型的“孔雀型”領導者，他喜歡所有事情都衝在前麵，喜歡被關注的感覺。仔細斟酌後，我嚐試著讓他首先想辦法為自己留出一些時間和空間用於思考自己的角色和分配自己在不同工作內容上的時間和精力；並鼓勵他先從一些重要並緊急的事情入手，比如將下屬按照業績完成情況進行分析，並找出2～3名優秀的下屬幫助他輔導業績不好的下屬。然後我建議他先從一件事情開始入手，集中精力完成它，以便能夠迅速建立起對工作的信心和成就感。當做完第一件事後再著手開始另一件事，並學會適當授權。
此後，當小王按照我們商量好的方法順利完成第一件事以後，逐步找到了我們預期到來的成就感。並且他還意識到自己確實需要逐漸學會控製自己的急性子，事情需要一件一件完成。此後他的工作開始逐步向好的方向發展，雖然在他的內心深處還是有想把所有事情都一股腦兒做完的衝動。小王永遠不可能變成“貓頭鷹型”的人，我隻好建議他在快速的工作和生活中逐漸學會適當地分析，漸漸將事情變得井井有條。
5.學會適當放鬆
在我提供谘詢服務的企業中，曾經有這樣一位高級管理人員，同事們都叫他王總。他對事情的發展和時間的絕對控製讓周圍絕大多數同事都感到非常不舒服，甚至有時他自己都會覺得無法忍受。任何一件事如果沒有經過事先精心的計劃和準備都會讓他坐立不安，王總的座右銘就是“行大事者必拘小節”。如果有下屬打亂了他做事的計劃，那麼他就會異常嚴厲地批評他做事毫無章法，任意胡來。他要求自己和下屬在做事前必須製訂周密的計劃，並通常還會有幾套備選方案，以防不測之需。在此過程中，有的同事會嘲笑他杞人憂天，這不但沒有讓他改變自己的做事偏好，反而讓他更加堅定了這樣做的信心，他必須要向這些同事證明他的工作方式才是最專業的。從理論上說，一個好的將軍是從不打無準備之仗的，而且在外部夥伴看來，王總的確是個英明神武的領導。
當我第一次坐下來和王總溝通時，我嚐試著用他能夠接受的方法條理分明地和他講：“當若幹年過去後，再回首看看今天發生的事情，您是否會覺得這種嚴密的工作方式可以適當調整一下。”王總聽後沒有立即給予任何反饋，我知道他又在嚴密地思考著我的這個問題，如果沒有找到精確的答案，他是不會回答我的。但溝通後的結果是，我需要協助他製訂一個有效的計劃來幫助他適當調整一下工作方法和頻率，否則直到有一天他自己或者下屬其中一方完全崩潰了以後，他才能意識到該有所改變。
讓我覺得欣慰的是，通過幾次分享和交流，他逐漸意識到目前的工作方法會給自己的老板和客戶造成巨大壓力，並最終會影響到包括自己在內的所有人。他開始同意我給他的一些建議，比如在周末嚐試著不再考慮任何工作上的事情；出差的時候，將自己的工作適當授權給下屬，以便在不能接聽電話時不會為害怕耽誤工作而心煩意亂。此外，可以在業餘時間安排一些自己喜歡的活動，比如聽古典音樂，看時尚雜誌，甚至可以去逛商場買些時尚的衣服。當然基於王總的行為偏好，這些業餘活動也是按照計劃進行的，隻是不再那麼緊張，不再那麼有壓迫感。