換句話說，這一“框架”有助於增強其他促進因素的作用，這是特拉維夫大學教授納瑪·薩巴（NaamaSabar）在以色列的基布茲社區調查研究中的最終發現。以色列的基布茲運動最初是以理想化的猶太複國主義（Zionism）作為開端。但是到20世紀90年代，很多基布茲的成員不再抱有幻想；事實上，他們遷出以色列的可能性是其他居民的2倍。
讓薩巴好奇的是，這些基布茲成員（kibbutzniks）離開國家時，會發生什麼。畢竟，這是一種艱難的轉變。“在以色列，”薩巴解釋道，“移民叫做‘yerida，’照字麵解釋，為‘下降’，它指從上層（以色列人）淪落到卑賤地位（大流散的猶太人）。”
薩巴教授跟隨一大批前基布茲成員到達洛杉磯的聖費爾南多峽穀。過去在以色列時他們住在不同的基布茲，但如今都住在同一區域。事實上，他們似乎相互吸引。
下麵是一個基布茲成員的故事，他是一名叫阿隆的年輕人。他剛到達美國時，“艾瑞克（一名前基布茲成員）到機場接他。”薩巴講述道，“在返回艾瑞克公寓的途中，他們到了當地的車管局，阿隆用希伯來語填寫了一張表格，通過了駕駛考試的筆試，艾瑞克向他提示了答案。”
離開車管局後，兩人繼續直行，到了一些二手車場——所有車場都由以色列移民經營——並討論了阿隆的新工作，他再次為以色列人工作。“因此，在到美國的第一天，”薩巴沉思著說，“阿隆擁有了一張加利福利亞駕照，一輛車，一份在他到之前就已安排好的工作——在這個過程中幾乎都沒怎麼用英語。”
到美國的第一晚，阿隆就收到社團“老前輩”的邀請，他們給了他一些如何在新環境生活的建議。基布茲成員已經遠離了公社式生活方式，追求私密性和獨立性；出人意料的是，他們在距以色列萬英裏之遙的洛杉磯形成了一種民間形式的基布茲。
薩巴將這種社團稱為洛杉磯基布茲。如果你參加聚會，透過朦朧的煙霧——大量抽煙是他們共同的習慣——就會發現，每個人都穿著日常的基布茲服裝，吃著在基布茲餐廳隨處可見的點心，講著一種其他以色列人可能難以理解的獨特方言。“矛盾的是，”薩巴寫道，“85%的受訪者將匿名性和隱私性作為離開基布茲的一個原因；但在洛杉磯，他們又互相尋找同胞。”
但考慮到我們瞬間形成聯係的方式，這就不足為奇了。
的確，以色列基布茲的生活在很多方麵都很艱苦，人們想為自己找尋一種更為舒適和美好的未來是人之常情。但是，離開基布茲後，他們仍然渴望處在邊界明確的團體或“框架”之中的感覺，以及它所滋生的親密感。當然，洛杉磯基布茲像其他的社會網絡一樣能提供給成員好處——工作、車輛、去何處購物的有用常識。但是，從更為重要的情感角度來說，它使人們相互形成了紐帶，這和軍隊老兵共同戰鬥時形成紐帶的方式極為相似。
由於具有很大的獨立性，洛杉磯基布茲為成員提供了所需的情感支持。例如，一名成員安慰一位新來者：“別擔心，德沃卡，我起初情緒也很低落，幾乎每個人都是。但是後來我總算學會了往好處想……要不是有這些好心人在，我可能熬不過來。”
有趣的是，在洛杉磯基布茲這種具有自我保護功能的社會結構中，成員常常抱怨他們目前的狀況：美國不夠安全，洛杉磯沒有家的感覺，他們不願在那養育小孩。最重要的是，他們懷念在以色列時的生活。洛杉磯基布茲不隻是一個界限清晰的社團，還是一個可以分享對共同遭遇的逆境的感受的地方，而這正是吸引人們更為接近的“磁鐵”。可以這麼說，當麵臨在新國度生活的挑戰時，基布茲成員彼此間可以做到不拘小節。心靈上感到安全這一點也在潔身禮室中起關鍵作用。它能夠將一群陌生人坐在“桑拿室”這種經曆轉變為一場深具意義的事件，因為在這裏，參與者能夠坦率地表達自我；而在外麵，他們的行為方式則會被視為古怪或不合時宜。
潔身儀式和洛杉磯基布茲反映了一種普遍的人類需要——加入高於自己的團體，以一種有意義的方式與更廣闊的世界發生聯係。這是所有人都渴望的東西，無論是辦公室職員，還是擁有獨立辦公室的管理層；盡管有時我們意識不到這一點。
“9·11”事件之後，歐裏開始協助CEO（首席執行官）們幫助在恐怖襲擊中受創的群體。這些管理人員來自不同的背景和地區，難題就是如何將這些迥然不同的人凝聚起來。每個CEO都全身心奉獻，盡力讓這一項目順利開展。
但是對於每個參與者來說，這是一次新的嚐試，沒人真正知道如何開展。除此之外，這些CEO管理他人、頤指氣使地指揮他人的方式，也仿佛隨時都能引發衝突。
歐裏決定創建一個人際框架，一個邊界明確的團體，它完全不同於CEO們習慣的方式。一開始，他設計了一個盡可能非公事化的環境：房間內沒有手機，沒有PPT，沒有特定議程和任務清單。人們不在會議室、而是在酒店套房碰麵。氣氛特意營造得很親密、放鬆，更重要的是與參與者的日常生活有很大差別。
為了創建一個讓大家有安全感的環境，歐裏讓成員們互相自我介紹，講述自己生活中最精彩和最糟糕的時刻。
他想讓大家明白這個會議不是要證明自己的領導能力，而是要與他人建立人性化的關係。
CEO們開始了。回憶自己的光輝歲月非常容易：公司上市的時候，小孩出生的日子，或是被寫進報刊的專題報道，成為新聞人物的那一天。但是，當問到他們的低穀時期時，會議出現了轉折。如果有人出其不意地要求你描述曾經最糟的日子，你對這一團體——或人際框架——的信任足從讓你打開心扉嗎？
歐裏不確定這些CEO是否願意如此表露自我——不確定這個共享空間是否讓人覺得足夠安全。但是，他們讓他大為驚訝。他們坦率地說起一切，從惡劣的家庭關係到個人的遺憾。有些人情感強烈，滿含熱淚。到第一天下午，他們所營造的情感空間產生了洛杉磯基布茲成員體驗到的那種安全感和信任感。這改變了群體的氣場，使成員從一個個智力超群的人轉變成情感上相互信任的個體。
“你知道嗎，”一名參與者轉向坐在身旁的同伴說道，“我之前從沒想過會和你這般親密。但是現在我覺得理解你，懂得你，這種理解超越於商務關係之上。”
歐裏協助組織的“圈子”作用如此之大，以至於一些CEO打算組建自己的群體。他們的目標也是創建一個安全的環境，並且為了分享故事，盡量不出現正式講演和流程圖。這些圈子建立的友情意義深遠。結果，一些群體獲得了顯著成就——協助東南亞敵對國家開放邊境，或是為非洲的救濟工作籌到了資金。這些成就都離不開成員之間建立的深厚友誼。
情感紐帶和集體感不隻是促進了瞬間聯係——它們讓人們更為快樂。盡管工業化國家的職員比非工業化國家的職員得抑鬱症的比例要高得多，但仍有些工業化的工作場所培養著快樂滿足的員工。不過，秘訣並不是豐厚的獎金或其他額外收入。2000-2003年，芬蘭對幾千名員工進行了一項健康調查，發現那些在工作中真正體驗到集體感的員工心理更為健康，能感覺到管理者和同事支持的員工出現抑鬱症狀的可能性要低得多，也更少可能服用抗抑鬱藥。
此處的重點是，我們可以改變一些東西，以創造一個更為健康的工作環境。對公司來說，惡劣條件其實可以成為一種機遇，用以提升士氣，創造一個更為緊密的工作團隊。也許，公司提供的生存撤退場所不隻是無關緊要的附帶福利。雖然我們無法在工作場所再創造出一個半穹頂的潔身禮室，但公司可以找尋各種方式培養出一種人際框架中的團體感。
前文探討的各種催化劑——示弱性、接近性、共鳴感、相似性和環境——提供了一種機會，使人們用更為充實豐富的方式聚在一起。我們可以讓自己在他人麵前顯得更為脆弱，可以更側重於將團隊和部門中的人團結在一起，可以努力在日常工作中與他人進行更多的交流，可以努力創造一種更有凝聚力和集體感的環境。
但是否對某些人來說，這些都是次要因素呢？在下一章，我們將探討是否有些人天生就更容易與他人瞬間投緣。