與中內功的“大榮”類似的是美國的福特汽車公司。福特汽車公司正是由於恰當的人力資源管理方式，使得自己的企業在市場競爭中占有了較大的優勢。1980年前，美國的汽車工業受到了日本汽車製造廠商激烈的競爭衝擊。福特汽車公司在經過分析之後認為，之所以美國的汽車業在這次的競爭中暫時失敗，主要的問題在於人，在於人才的問題，而解決問題的根本辦法也在於人。因此，福特汽車公司決定製定“雇員參與計劃”，在人力資源上進行大力投資。這一計劃的做法是對雇員進行培訓，讓他們參與管理的過程，並允許他們更多地影響決策過程。當時福特汽車公司的總經理唐·彼得森認為：“你必須采用這樣的哲學，即你成功的關鍵不是技術，也不是利潤，而是人。”這樣，到了1983年，福特汽車公司實現了美國企業曆史上的一次最偉大的轉折。在20世紀80年代中期和末期，福特汽車公司每季度的利潤都高於第一大汽車企業——美國通用汽車公司。在1990年時，福特汽車公司占有了22.3%的汽車市場。在1992年，福特汽車公司製造的“全順”取代了日本本田汽車公司的“雅閣”，成為美國銷售量最大的汽車。
人才是企業發展的決定性因素，對人才的發現和使用不能不說是管理者最重要的職責。而與之相對的“人”卻又是最難把握的動物。所以，當好一個管理者，關鍵在於你用人的方法。
4.分工授權，綱舉目張
一個傑出領導者的突出能力是善於分工授權，有了這種能力就可以創造更高的成就。
一個領導者，你首先要做的是去了解你的下屬們，看看他們每個人的工作特點和工作特長，充分調動他們的工作積極性，然後根據他們的工作特點和工作特長，去給他們安排適當的工作，給他們壓擔子，你自己去抓一些影響公司前途和命運的大事。也就是真正做到“分工授權，綱舉目張”。
所謂分工授權，就是說你要大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標“四位一體”授予合適的各級負責人，這是你用人的要訣。
你把權力授予敢於負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領導者。
我們在前麵說過，卡內基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己的周圍，這是他事業獲得成功、登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。
而與卡內基相反的是被譽為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世。福特汽車公司的沉浮，其主要原因就在於公司的用人方麵。如果福特家族獨裁，那麼公司就開始走下坡路；而如果重用人才，公司就會繁榮中興。
福特家族是靠製造汽車發跡的。福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，1903年，亨利·福特與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。
庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下采取了三項重大的措施，即市場預測，產品價廉物美，建立銷售網絡。就這樣，在不到7年的時間裏，福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了“汽車大王”的稱號。
1943年福特二世因病去世後，當時已經八十高齡的老福特將在海軍任職的孫子福特三世招回，擔任公司的副總裁。福特三世於1945年擔任公司總裁。不到35歲的福特三世上台後很快使每月虧損900多萬美元的福特公司獲得中興。在他經營的35年裏，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。
福特三世的革新措施是：
（1）打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來隻供家族人參閱的資料，毫無保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力做出各種必要的決定，公司從此走上了希望之途。
（2）對領導體製進行了改革，由原來的集權製改為分權製。把公司分成十五個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況做出各種決定。