李秉喆先生曾對會長秘書室這樣囑咐過：“第一，要廣泛收集並整理國內外有關情報。整個集團的發展，不能由會長一個人根據自己的感覺決定，準確而迅速的情報是絕對必要的。經營者應該擺脫權威者意識，虛心接受年輕專家提供的情報資料。會長一個人的能力是有限的，希望你們多提點意見。第二，要調查各係列公司適合共同合作的項目，弄清哪些項目不適合一個公司搞，哪些項日適合一個公司來執行等問題。第三，把國內外經濟動向資料盡快收集起來，盡快地提供給各係列公司。新鮮的情報是集團的細胞和血液。
如果這一點做不到的話，集團會發生功能失調，最終會停止運轉。”
社長團會議原則
三星在經營方麵實行各公司獨立責任經營製。把經營權完全交給各係列公司社長，關係到整個集團利益的調整和企劃業務則由會長秘書室解決。會長本人隻把握大的原則性問題，發現人才並培養人才。這是三星獨特的經營體製。
那麼會長是如何了解和掌握各係列公司的經營情況呢？那就是通過每年召開一次的社長團會議。
這個一年一度的社長團會議，由會長親自主持。各係列公司社長把當年的經營實績與下一年度的計劃向會長報告並在這個會議上通過。重大的決策往往都是在這個會議上形成並決定的。從這個意義上講，這個會議又是集團內部最高表決機構，會長就是通過這個會議了解和掌握各係列公司的經營情況的。社長團會議有四個基本原則：
1.主要討論存在的問題、今後改善的方案以及今後的發展方針。
2.簡明扼要地報告有關銷售額、利潤、設備的增加、資產的變動情況，以及經營方麵存在的問題、對策和下一年度展望等。
3.有關經營實績的報告，應以當初的目標為依據，分析完成或未完成的原因以及今後改善的方案。
4.決定的項目一定要付諸實施。不能實現的項目就不做決定。
這裏有一點值得注意，就是除了問題嚴重的公司以外，一般各係列公司社長提出的目標、方案基本上都能通過，因為李秉喆先生賦予了各係列公司社長以獨立的經營權，這些公司都實行獨立的責任經營製。
1977年在接受日本《日經商業》雜誌的一次采訪中，李秉喆先生曾這樣說過：“我每年隻聽取1—2次有關事業計劃和事業報告，除此之外，我把所有的事都交給各公司社長去辦。因為，這些人是有能力而且值得依賴的，他們決定的事，我認為我沒有必要再介入進去。如果不信任他們，那麼這麼大規模的三星就很難運轉了。”這也是他“用人勿疑，疑人勿用”原則的具體體現。
當然，除了上述正式的會議以外，非正式的座談會形式的會議每周開一次。這種會議是自由討論式的，主要就當前存在的問題交換意見，交流情報，討淪相互合作等問題。
廣泛聽取專家意見。三星有許多國內外專家或顧問。這些專家或顧問來自各個方麵，有經營方麵的，有社會學、曆史學等人文社會科學方麵的，也有理工方麵的。盡管他們沒有直接的企業經營管理經驗，但他們有理論知識。虛心請教各路專家，多聽、多問，正是三星在實踐中減少錯誤，提高投資成功率的一條寶貴經驗。
案例十二 堅忍不拔—中國民航索賠成功
80年代中期，中國民航從英國購進的三叉戟飛機用的斯貝發動機故障頻繁。航班被迫取消，發動機被送進維修廠，甚至送到生產地英國去檢修。中國民航北京維修基地的女工程師薛其珠為監修斯貝發動機而踏上了英國的土地。在與英方相處的日子裏，薛工程師敏銳地意識到，大批斯貝發動機故障是由於設計缺陷造成的。1984年9月18口，薛其珠代表中國民航正式向英國航空發動機製造公司提出廠索賠要求。
她打長途電話給中國民航航空公司駐倫敦辦事處的商務代表陳連章，向他報告了這一決定。陳連章接到電話，立即敏感地意識到事關重大。
英國人為之瞠目。這個姍姍來遲的索賠要求，盡管遲了13年，但畢竟還是來了。
公司駐格拉斯哥翻修基地的最高長官泰勒把這分報告擺弄了半天。他眯起藍眼睛沉吟半晌，召集基地大大小小的頭頭們開了個緊急會議。