其實，無論是1992年起死回生般地走出困境，還是1993年的“借船出海”，隻能算作建昊發展的序曲，因為建昊真正蔚成氣象，並從此確立了其在中國證券界及計算機與製藥行業不可撼動的地位，是從1994年才正式開始的。
按照常規的發展模式，建昊在擁有了充足的資金之後，會自己開辦實業，幾乎所有的企業家都將辦實業、創名牌視作發展的正道。袁寶璟當然亦作如是觀。但是，他沒有去找項目、蓋廠房、進機器，大張旗鼓，招兵買馬。他走的是一條更省時、更便捷、更能快速見出成效的路子，那就是收購企業，獨資經營。
其時，國家的宏觀調控已經開始，許多廠家都在經受著大市場最嚴酷的考驗。優勝劣汰，有些企業很快就頂不住，敗下陣來。有關部門開始考慮在產權製度方麵實施大幅度改革的可行性，繼而對嚴重虧損、經營不好的企業采取改組、兼並、收購、拍賣的形式，希望能為這些企業尋找到一條新的生存、發展之路。
袁寶璟這時便打出了他曾讓許多同行為之膽顫的一張牌，事後也證明了這是建昊最為出奇製勝的一張牌：大規模收購一些行將倒閉的企業，然後予以改製，獨家經營。
按當時建昊的實力，收購一兩家破產企業尚還可以，但要進行大規模收購，則未具實力，這便促使袁寶璟出色地完成了收購行動中的成功操作：用51%的資金控製100%的資產。
第一家被收購的企業是海爾生物製品有限公司。海爾的資產是1000多萬，建昊花500多萬買下了海爾51%的股份，按照現代的企業製度，51%就可以控股，也就是說，海爾的經營、生產包括企業產權已被建昊所控製。然後，袁寶璟又看中了溫陽製藥廠。溫陽在全國中藥行業，排名第二，資產額達1900萬，如要買下溫陽製藥廠的控製股51%，就需要近千萬元。而建昊已經用500多萬的資產控製了海爾1000萬的資產；建昊便以海爾作抵押跟銀行貸款。買下溫陽之後，再以此作抵押，將原先借銀行的款還掉。這時，建昊所要做的，就是改組企業，完善內部的經營和管理，再投進去一部分資金，啟動企業，正常運轉。很快，依靠企業自身的贏利就可以將銀行的欠款還清。而一旦條件許可，建昊就會將控股企業的另外49%也買下來，變成自己獨資的企業。像海爾生物有限公司、溫陽製藥廠，如今早已成了建昊名下的獨資公司。
袁寶璟的購買、控股、獨資，就是這樣一步步變為現實。建昊控製、購買的企業越來越多，建昊的雪球越滾越大。到1996年秋，赴宴天集團在北京成立，其資產總額已高達30個億，擁有的下屬企業達60多個。
26.自學成材的典範麥必達
麥必達是蒙特利爾銀行董事長，在國際金融界堪稱是自學成材的典範。他雖然與歐美的高等學府無緣，但其在加拿大銀行業的建樹使他名聲顯赫，他的成長道路也頗富傳奇色彩。
麥必達於1944年9月出生在島國愛爾蘭。18歲那年，他離開故土到倫敦謀生，在蒙特利爾銀行滑鐵盧廣場分行當一名小職員。5年學徒期過後，他被調往加拿大蒙特利爾銀行總行工作。俗話說，十年磨一劍。幾年的風風雨雨，數載的孤燈伴卷，幾多艱辛，幾多汗水。經過刻苦自學，酷愛讀書的麥必達在1978年憑著豐富的經驗和紮實的功底升任管理服務部經理，當然在美國哈佛大學商學院為期半年的高級管理課程也為他從事管理工作打下了堅實的基礎。
在歐美銀行界，一個人的資曆在很大程度上影響其升遷。雖然說機會麵前人人平等，但無形的等級製度就是對天才來講也得一級一級地往上走。麥必達從1979年到1987年的8年時間裏，先後擔任過不列顛哥倫比亞部副總裁、安大略東北部地區高級副總裁、國際業務部高級副總裁、資金部高級副總裁和零售業務部執行副總裁。人們常說，是金子總會發光。1987年，43歲的麥必達擔起了行長的重任。1989年任首席執行官，1990年任董事長兼首席執行官。