斯隆認為，大公司應在集中管理與分散經營之間找到平衡點，充分發揮兩者的優點，克服兩者的缺點，才能建立較為完善的組織管理體製，取得最佳的經營業績。因此，掌管通用之後，斯隆進行了大改組。他提出了“分散經營，協調控製”的思想，力圖以此建立通用的新的組織體製。根據這一全新的思想，斯隆擬定出改組通用的組織機構的具體計劃，並提出事業部製的新概念。
斯隆把公司要解決的任務分為兩大類，即決策任務和執行任務。在斯隆的改組計劃中，公司的董事會擔任決策任務，設立了兩個委員會——財務委員會和執行委員會。這一點與杜蘭特時代是相似的。執行委員會繼續保持對公司各項業務和經營活動的全麵控製；而財務委員會也行使過去的權力，即對公司的財務及財務工作人員的總控製權。同時，斯隆建立了直接指揮部門的組織結構，以適應行政管理的需要。在新的組織結構中，設有總公司（公司總經理處）、各事業部、各工廠三級。總公司由總執行經理負責領導，下轄四個事業總部——汽車、零件、配件、雜品。各事業總部由總部執行經理監管。
斯隆成功了。憑借這套管理體製，通用汽車公司在以後的歲月中，渡過了許多難關，取得了驚人的發展。斯隆建立的這套管理體製一直是通用的組織構架，因為它成功地將分散經營與協調控製結合起來，既取得了經營的主動性，又取得了效益。雖然通用也曾有過多次的組織調整，但都是在斯隆模式的框架內進行的，隻不過有時分散經營多一些（如經濟高漲時期），有時集中管理多一些（如經濟低落時期）。
斯隆的改組使通用走上了騰飛之路。1923年，通用的產品在國內的市場占有率僅為12%，然而到1956年，通用在國內的市場占有率躍升為53%。1977年又上升為56%。1977年，它成為美國最大的工業公司，雖然以後在全部工業公司的排名有所下降，但自1928年以來，一直是美國乃至全球第一的汽車公司。
44.康塞汀的鼓動法
企業管理中，管理人要善於跟職員溝通，利用“親和的需要”滿足員工的心理願望。讓員工自豪工作，哪怕隻是在擦地板。這種管理方法，無疑提高了員工與經理人員更好合作的願望和能力。
弗蘭克·康塞汀是美國國家罐頭食品有限公司的總裁，他領導的這家公司是世界上第三大罐頭食品公司。弗蘭克——康塞汀之所以能在經營和管理上取得如此大的成就，其秘訣全在於以下這句話：
“如果你使員工對他們的工作有自豪感，這比給他們報酬要好得多。你再給他們地位、被認可感和滿足感……”
因此，弗蘭克·康塞汀的公司從來不擔心招聘不到員工。當他們在俄克拉荷馬城的分廠需100個工作人員時，在招聘廣告發布後，竟然收到了2000份申請。
也難怪，這個新工廠充滿了家庭氣息，有野餐，工作中還洋溢著抒情的音樂。
在嚴利桑那的費尼克斯的工廠成績卓著，公司就搭起了一個露天馬戲場讓員工們工作之餘開心快樂。在馬戲場建起的那一天，94名工人日產達到了100萬個罐頭的目標。那一天，馬戲場成了歡樂的大本營。而3年以後，工人將日產量提高到了差不多200萬個罐頭。
公司還建立了心髒保健計劃，有600多名受過訓練的員工將負責心髒病緊急救護。他們已經成功地挽救了多名工友的寶貴生命。